조직을 위해 열정을 쏟고 책임을 다하는 충성스러운 직원들을 두고 싶은가? 그렇다면 고용계약에만 연연하지 말고 심리적 계약부터 꼼꼼하게 챙기는 것이 필요하다.
조직에서 사람 관리가 가장 어려운 일이 되었다. 해줄 것 다 해줘도 직원들 다루기가 여간 힘든 일이 아니다. 세상이 변했듯이 직원들도 많이 변했다. 저항하는 방법도 복잡하고 정교해졌다. 저항의 강도 또한 더욱 거세졌다. 예전 방식으로는 직원들의 저항을 이겨낼 방법이 없을 듯하다. 과거 직원들의 저항은 비교적 순박하고 온순했다. 저항의 이유를 먼저 알리고 조직의 반응을 살핀 이후에 눈치껏 행동을 결정했다. 그래도 계속 다녀야 할 직장이기에 인내심으로 불만을 억누르며 기다렸던 시절이 있었다.
그러나 지금은 직원들의 모든 것이 달라졌다. 조직의 체면보다 개인의 체면을 더 생각하고 조직을 위한 성취보다 개인의 성장을 더 고려한다. 그리고 현재보다 미래를 더 걱정하며 걱정이 큰 만큼 조직에 대한 기대감은 작아졌다. 이러한 상황에서 경영자 입장은 난감할 뿐이다. 분명 ‘고용계약(雇傭契約)’에 의해 조직과 직원이 서로의 역할과 책임을 다해야 함에도 불구하고 직원들의 삐딱한 태도를 매일같이 직면하는 경영자의 마음도 답답하지 않을 수 없다. 고용계약이란 당사자 일방이 상대방을 위하여 노무(勞務)를 제공할 것을 약정하고, 그 상대방은 이에 대하여 보수를 지급할 것을 약정함으로써 성립하는 유상쌍무계약(有償雙務契約)이라고 민법에 정의되어 있다. 고용계약 관점에서만 보면, 받을 월급은 다 받아놓고 시비를 걸고 저항을 하거나 불쑥 떠나는 직원은 말 그대로 ‘나쁜 놈’이다. 조직의 어려움을 외면하고 이기적인 요구만 하며, 나아가 만족하지 못하면 그냥 떠나버리는 직원들을 대할 때마다 경영자 입장에서는 나름의 이유 있는 분노를 할 수밖에 없다.
그런데 경영자가 알아야 할 것이 있다. 눈에 보이는 고용계약 외에 ‘보이지 않는 계약’이 또 하나 있다. 바로 ‘심리적 계약(psychological contract)’이다. 물론 문서에 기록된 계약은 아니지만 고용계약을 초월하는 것이 심리적 계약이다. 직원이 조직에 기대하는 것은 월급만이 아니다. 어쩌면 고용관계는 이중계약으로 이루어진다고 볼 수 있다. 특히 세대 차이가 커진 요즘의 젊은 직원들에게는 월급도 중요하지만 일의 의미와 조직의 가치에 대한 기대감이 더욱 커지고 있다. 만약 고용계약이 심리적 계약보다 더 강력하다면 상대적으로 돈 많이 주는 큰 기업의 이직률은 제로에 가까워야 한다. 그러나 현실은 그렇지 않다. 물론 조직에 대한 섭섭함으로 심리적 계약이 위반되었다 할지라도 조직에 잔류하며 의미 없는 현실과 타협하고 마음 불편한 직장생활을 이어가는 이들도 있다. 또한 배울 것도 많고 의미 있는 일이기는 하지만 월급이 너무 적어 조직을 떠나는 경우도 물론 있다. 그러나 분명한 사실은 일의 의미와 조직의 가치에 대한 심리적 계약이 고용계약을 초월한다는 점이다. 경영자는 고용계약대로 일을 시키고 싶겠지만 직원들은 심리적 계약만큼만 일하고 싶어하기 때문이다.
만약 경영자가 고용계약에 입각하여 직원들의 보수를 챙기는 만큼 심리적 계약도 챙긴다면 꿩 먹고 알 먹는 일이 될 수 있다. 섭섭한 마음 가득한 직원이 하는 일이 경영자의 마음에 들 리 없다. 그러나 마음의 빚을 진 직원이 고마운 경영자에게 보답하는 일은 최선을 다해 자신의 역할을 다하는 일이다. 직원들은 심리적 계약이 충족되었다고 판단하면 자신에게 부여된 역할 외의 행동도 수행한다. 이를 학계에서는 ‘조직시민행동(organizational citizenship behavior)’이라고 정의하고 있다. 즉 조직이 시키지 않아도 자발적으로 조직을 위한 일에 기꺼이 동참하는 것을 의미한다. 반면에 심리적 계약이 위반되었다고 판단하는 직원에게는 조직시민행동이 손해만 보는 정신 나간 짓으로 보일 수 있다.
따라서 경영자는 매달 지급하는 월급을 챙겨야 하는 책임감도 중요하지만 직원들의 심리적 계약이 충족되었는지 여부를 따져볼 필요가 있다. 기껏 월급을 주고도 원망을 듣는다면 경영자만 손해 보는 꼴이 된다. 지혜로운 경영자는 고마워하지도 않는 직원을 위해 돈을 허비하는 어리석음을 반복하기보다 많지 않은 보수로도 많은 일을 알아서 척척 하도록 직원들을 움직일 수 있는 사람이다.
심리적 계약의 또 다른 특징이 있다. 직원들끼리 심리적 계약에 대한 판단을 공유한다는 점이다. 심리적 계약이 위반되었다고 판단되는 정보는 소위 ‘가십(gossip)’을 통해 더욱 급속하게 확산되어 하나의 믿음이 된다. 직원 한 사람만 통제한다고 될 일이 아니다. 불만 가득한 직원을 경영자가 어디까지 막을 수 있을까? 막으려 할수록 저항은 강해지고 직원들의 결속도 강화될 것이다. 이때 당황한 경영자가 직원들을 궁지로 몰고자 한다면 결국에는 경영자 자신이 오히려 궁지에 몰리게 될 수도 있다.
그렇다면 해법은 무엇일까? 답은 간단하다. 직원들이 무엇을 기대하는가를 먼저 파악하면 된다. 물론 파악한다고 해서 직원들이 원하는 대로 다 들어줄 수는 없는 것이 조직이다. 그러나 해줄 수 있는데 못해줬다면 해주면 되는 것이고, 해줄 수 없다면 설득을 하거나 양해를 구할 수 있는 기회를 경영자는 확보할 수 있다. 적어도 뒤통수 맞는 일은 피할 수 있기 때문이다.
또한 직원들의 기대를 몰라서 심리적 계약을 위반하는 경우도 위험하지만 알고도 고의적으로 묵살하는 경우는 더 위험하다. 심리적 계약은 한번 위반되면 재계약이 쉽지 않다는 특징이 있음도 명심해야 한다. 재계약을 위한 노력보다는 재계약을 해야 할 상황을 만들지 않는 것이 훨씬 비용이 적게 든다. 반대로 심리적 계약이 든든하면 고용계약이 위협을 받는다 할지라도 직원들은 경영자의 든든한 버팀목이 되어줄 것이다.
행여 경영자에 비해 직원은 약자(弱者)라는 믿음은 수정될 필요가 있다. 그 이유는 논리적이고 명백하게 설명될 수 있다. 심리적 계약의 위반으로 인한 직원들의 저항은 소리 없이 진행되고 조직에 대한 협조를 서서히 줄이기 때문에 경영자가 감지하는 데 오랜 시간이 든다. 암 덩어리처럼 말이다. 경영자가 감지하는 순간은 이미 치유가 불가능한 상태인 경우가 많다. 더욱이 경영자는 월급을 빌미로 직원의 약점을 고용계약에 국한하여 통제할지 모르지만 직원들은 오랜 시간 동안 경영자가 기억하지 못하는 경영자의 작은 실수와 경영자의 모든 약점을 관찰하고 기억한다. 때로는 이를 기록된 증거로 확보하고 있을 공산도 크다. 따라서 직원이 궁지에 몰리면 직원은 월급을 포기하면 되지만 경영자가 궁지에 몰리면 조직을 포기해야 할지도 모른다. 그래서 경영자가 오히려 약자일 수 있는 것이다. 강자의 논리를 제대로 아는 경영자라면 고용계약만으로 직원을 위협하는 어리석은 행동은 선택하지 않을 것이다. 자신에게 무엇이 유리한가를 잘 알고 있기 때문이다.
결국 마음이 떠난 직원들을 잡고 싶다면 고용계약의 조건을 문서로 확인하기보다는 직원들의 심리적 계약을 먼저 챙겨야 한다고 생각한다.
신제구 교수는…
서울과학종합대학원 교수 겸 국민대학교 리더십과 코칭대학원 겸임교수로 재직하며 국내 주요 기업 등에서 리더십, 팀워크, 조직관리 등에 대해 강연을 하고 있다. 이외에도 대한리더십학회 상임이사, 한국리더십학회 이사 등을 맡고 있으며, 크레듀 HR연구소장, KB국민은행 연수원 HRD컨설팅 팀장 등을 역임한 바 있다.
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