투자금을 충분히 확보한 운송회사 우버에 성차별이 난무하자, 실리콘밸리가 규범파괴의 결과물들을 재검토를 하고 있다.
우버처럼 성공한 기업이 지난해처럼 급격히 휘청거리면, 곧바로 비난이 쏟아지게 마련이다. 우버 경영진은 성차별과 직장 내 희롱 의혹들을 일찌감치 해결했어야 했다. 투자자들도 인사정책 위반 직원을 해고하라고 경영진을 압박했어야 했다. 이사회도 일정 부분 책임을 질 필요가 있었다.
트래비스 캘러닉 Travis Kalanick 우버 CEO는 회사의 업무환경 독립 보고서 발표에 앞서 직원들에게 “정말 힘든 24시간이었다. 회사가 곤욕을 치르고 있다는 점을 잘 알고 있다”는 메시지를 전하기도 했다.
우버의 악성적인 기업문화는 지난 수년 간 실리콘밸리의 공공연한 비밀이었다. 최근 불거진 일련의 사건들은 이미 IT기업에선 널리 알려진 사실이 온 세상에 폭로된 것뿐이었다.
일부 인사들은 이를 변화시키려 노력해왔다. 투자자인 미치 케이퍼 Mitch Kapor와 프레다 케이퍼 클라인 Freada Kapor Klein은 지난 2월 “내부에서부터 조용히 회사를 변화 시키기 위해 막판까지 애를 썼다”는 공개서한을 보내기도 했다. 하지만 많은 이들은 침묵을 선택했다. 우버의 ‘초다수 의결권주(super-voting)’ 구조 탓에 변화를 이끌기엔 자신들의 힘이 부족하다고 믿었기 때문이었다(캘러닉과 공동창업자들 이 이사회를 장악하고 있다. 그들은 일반 주주에 비해 10배나 많은 의결권을 갖고 있다. 캘러닉을 해고하기가 쉽지 않은 상황이다).
IT업계 종사자 누군가를 잡아놓고 우버에 관해 얘기를 나눠보면, 아마도 다음과 같이 말할 것이다. “정말 엉망이지! 내 회사가 아닌 게 다행이야.” “그렇지만 우리는 더 잘할 수 있어!”
우버 같은 상황을 방지하는 건 윤리적으로 옳은 일 일뿐 아니라, IT업계의 이해가 얽힌 최대 이슈이기도 하다. 한 기업의 악성 문화는 업계 전체의 이미지에 나쁜 영향을 미칠 수 있기 때문이다.
불편한 진실은 우버 사내 문화의 단면들이 단지 우버만의 문제가 아니라는 점이다. 비평가들은 이런 문화를 ‘무슨 일이 있어도 성장만 하면 된다’는 전략, 인사를 단지 군인 징집처럼 생각하는 시각, ‘항상 화이팅하라’, ‘너 자신이 돼라’ 같은 모호한 슬로건의 찬양에 불과하다고 지적하고 있다.
하지만 이제는 우버의 위기에서 얻은 교훈을 마음 속에 깊이 새겨야 한다. 많은 투자자들은 한 기업의 신념과 태도는 스무 번째 직원을 고용할 때 결정된다고 믿고 있다. 필자가 들은 ‘문화개혁(cultural retrofit)’이라는 개념은 현실에서 이뤄지기 거의 불가능하다. 벤처 투자자들이 ▲명시된 가치 ▲윤리적 의사결정 ▲직원 간 투명성 ▲리더십을 갖춘 다양한 후보자를 찾을 수 있는 인사담당자들을 점점 높게 평가하는 이유도 바로 여기에 있다.
이런 사항들은 아이디어를 사업화하는 데 급급한 창업가들에겐 뒷전일 수도 있다. 하지만 초기에 그런 가치를 수용하는 편이 다른 대안을 찾는 것보다 훨씬 낫다: 파죽지세의 성공을 거뒀지만 뿌리는 썩어있는 기업을 만드는 건 사상누각을 세우는 것과 마찬가지니까.
서울경제 포춘코리아 편집부 / BY ERIN GRIFFITH
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