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퍼블릭 어페어즈^{( 14 )}

퍼블릭 어페어즈

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서사를 잃는 순간 시장을 잃는다

지난 10년간 글로벌 경영의 화두는 단연 ESG(환경, 사회, 지배구조)와 DEI(다양성, 형평성, 포용성)였다. 기업은 가치를 말했고, 사회는 박수를 보냈다. 그러나 가치가 곧 시장의 승리를 보장하지는 않는다. 2023년 미국 맥주 시장을 뒤흔든 ‘버드 라이트 사태’는 그 사실을 냉정하게 증명했다. 전략 없이 트렌드만 좇은 서사는 자산이 아니라 폭탄이 됐다. 2023년 버드 라이트는 트랜스젠더 인플루언서와의 협업을 통해 DEI라는 진보적 메시지를 시도했다. 그러나 그 메시지는 브랜드의 핵심 고객층인 보수적 중년 남성들에게 ‘전통 가치에 대한 배신’으로 읽혔다. 새로운 고객층을 창출할 것이라는 회사의 의도와 정반대로 해석된 것이다. 문제는 그 이후의 대응이었다. 당황한 회사는 ‘우리는 모두를 존중한다’는 모호한 중립 입장으로 선회했으나 결과는 오히려 처참했다. 보수 진영에는 비겁한 변명으로, 진보 진영에는 비겁한 후퇴로 비치며 양측 모두에게 버림받았다. 결국 20년 넘게 지켜온 미국 판매 1위 자리를 내주었고 1년 후 3위로 내려앉았다. 반면 2018년 나이키의 ‘콜린 캐퍼닉’ 캠페인은 정반대의 사례다. 인종차별에 항의하며
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공포가 위기를 지배하기 전 할 일

아침에 눈을 뜨면 스마트폰부터 집어 든다. 밤사이 세계는 또 한 번 흔들려 있다. 중동에서는 확전 가능성이 거론되고, 대만 해협의 군사 훈련은 일상 뉴스가 됐다. 일본은 새로운 내각을 해산하고, 미국은 중간선거로 들썩인다. 매일매일 전세계에서 새로운 불확실성이 만들어지고, 글로벌 금융시장은 이제 실적보다 지정학적 변화를 먼저 묻는다. 기업에게 ‘오늘의 리스크’는 더 이상 환율이나 금리에 머물지 않는다. 오늘 아침 뉴스의 제목이 곧 경영 환경이 된다. 고대 그리스의 역사가 투키디데스는 전쟁의 원인을 힘의 이동이 아니라 ‘두려움’에서 찾았다. 아테네의 부상이 스파르타를 위협했기 때문이 아니라, 그 부상이 스파르타로 하여금 잃을지도 모른다는 공포에 빠지게 했기 때문에 전쟁은 불가피해졌다는 것이다. 행동경제학의 전망이론은 이 통찰을 현대적으로 설명한다. 인간은 손실 국면에 들어서면 위험을 회피하지 않고 오히려 더 위험한 선택을 한다. 손실을 확정 짓는 선택보다, 불확실하지만 되돌릴 수 있을 것 같은 선택을 선호하기 때문이다. 기업의 위기 역시 다르지 않다. 사고나 논란 그 자체가 위기를 만드는 것이 아니라, 그것을 ‘손실’로 인식
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정치 과잉 시대의 기업 위기 관리

최근 기업 위기의 가장 뚜렷한 특징은 ‘정치 과잉’이다. 사고의 실체나 영향이 파악되기도 전에 정치적 해석과 책임 공방이 먼저 등장한다. 위기 원인인 기술적 결함이나 사고는 즉시 정치적 논쟁거리로 전환되고 위기 상황은 정책 실패를 입증하는 재료로 소비된다. 이제 위기는 기업의 담장 안에서 통제되지 않는다. 여론이라는 거친 광장을 거쳐 곧장 국회와 정부로 직행한다. 위기의 정치화는 더 이상 예외적 상황이나 불운의 결과가 아니라 늘 고려해야 하는 구조적 변수가 됐다. 기술 문제가 정치문제로 전환되는 양상을 가장 잘 보여준 사례는 보잉 737 맥스(MAX) 사태다. 보잉의 협동체 기종인 보잉 737 MAX는 출시된 지 3년여 만인 2018~2019년 똑같은 양상을 보인 사고가 잇달아 두 번이나 발생하면서 기종 자체에 심각한 결함이 있는 것으로 밝혀졌다. 결국 해당 기종은 2019년 초순에 전 세계에서 운항 중단됐다가 2020년 11월에서야 운항이 재개됐다. 그러나 보잉 737 MAX 9 기종은 2024년 1월 다시 미국에서 운항이 중단됐다. 당시 사고의 직접 원인은 자동비행보정시스템이라는 기술적 결함이었다. 그렇지만 사건은 곧
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국가 R&D 리더십, 제자리 찾아야 할 때

작년 12월 3월 불법적인 비상계엄 사태를 계기로 올 상반기까지 우리나라의 정치적 대혼란은 과학기술·외교 현장에도 뚜렷한 악영향을 남겼다. 갑작스러운 계엄 사태부터 대통령 탄핵까지 약 6개월간의 국가 리더십 공백은 전방위적인 국가 전략 결정의 지연과 국제사회에서 협상력 약화로 이어졌다. 특히 미국과의 관세·기술·투자 협상에서 사실상 정부 리더십의 공백으로 인해 민관 모두 허둥지둥대야 했다. 오히려 미국 측에서 우리 측의 명확한 정책 방향과 일관된 리더십 부족에 대한 아쉬움을 드러낼 정도였다. 그 결과, 우리 당국은 상대국과의 세부 조건 타결에 있어 정책 우선순위의 혼선과 책임소재의 불분명함을 노출했고 기업들은 대외 투자·협력 계획 재조정이라는 비용을 치러야 했다. 다행히 올 6월 4일 새 정부가 출범하며 정치적 리더십 부재 사태에 종지부를 찍은 뒤 우여곡절 끝에 한미 협상을 타결지었으나 우리가 감당해야 할 부담은 여전히 만만찮은 게 현실이다. 그러나 국가 리더십 표류에 대한 안타까운 경험은 과학기술 분야에서 그대로 재현되고 있다. 지금 세계는 인공지능(AI)과 반도체를 비롯한 첨단기술을 둘러싼 사실상의 기술패권 전쟁을 지속
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‘원 룰’은 못해도 ‘원 스톱’은 하자

도널드 트럼프 미국 대통령이 다시 칼을 빼들었다. 이번 타깃은 인공지능(AI) 규제다. 핵심은 ‘원 룰(One rule)’이다. 미국의 50개 주마다 따로 움직이던 AI 규제를 연방 차원의 단일 규칙으로 통일하겠다는 행정명령에 서명한 것이다. ‘기업이 새로운 서비스를 낼 때마다 50개 주의 승인을 받는 나라에 혁신이 있을 수 없다’는 그의 말이 정치적 수사처럼 들릴 수 있지만 행정명령에 담긴 내용은 미국이 기술패권을 잃지 않겠다는 선전포고다. 연방 규제와 충돌하는 주법을 법무부가 태스크포스까지 꾸려서 소송을 통해 제압하겠다는 구상은 ‘AI 패권 경쟁에서 규제 난립은 용납하지 않겠다’는 의지다. 유럽연합(EU)은 정반대의 길을 간다. EU의 인공지능법(AI Act)은 위험 기반 규제를 전면에 내세워 고위험 분야에 촘촘한 의무와 금지 규정을 부과한다. 회원국마다 샌드박스를 의무 설치하도록 하고 개인정보보호법(GDPR)과의 중첩 규제까지 겹치면서 기업의 준수 비용은 기하급수적으로 늘었다. 그 부담을 감당할 체력이 있는 기업은 빅테크뿐이다. 결과는 뻔하다. 스타트업은 줄고 벤처 투자는 위축되며 유럽의 디지털 경쟁력은 뒷걸음쳤다.
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민간 출신 장관의 성공 조건

이재명 정부는 기업·노동계·전문직 출신 인사들을 장관으로 대거 기용했다. 현장을 이해하는 전문가가 국정 운영에 참여하는 것은 분명 국가적 자산이다. 다만 각 이해관계자들이 해당 장관에 대해 ‘우리 사람’이라는 의식을 드러내며 요구를 쏟아내는 경향이 있다. 그러나 장관을 특정 집단의 대변자로 규정하는 순간에 국정은 방향성을 잃고 흔들릴 수 있다. 전문성이라는 자산이 오히려 이해관계의 굴레가 될 수 있는 것이다. 이 현상은 비단 한국만의 문제가 아니다. 세계 각국은 현장을 알거나 전문성이 있는 인사를 장관을 기용할 때 비슷한 구조적 위험을 경험해 왔다. 대표적 사례가 로버트 맥나마라 전 미국 국방부 장관이다. 그는 1960년 포드자동차 사장으로 일하다 1961년 케네디 행정부 국방장관에 임명됐다. 그는 경영기법·시스템 분석을 국방에 도입해 효율성을 높였다는 평가를 받는다. 동시에 업계식 효율성 사고가 국가 전략의 복잡성을 단순화해 베트남전 확전에 영향을 미쳤다는 비판이 아직도 존재한다. 전문성은 국정의 자산이지만 업종의 경험에 기반한 사고방식은 국가적 판단을 왜곡할 수 있다는 사실을 보여준다. 영국의 프란시스 오그레이디 사례도
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선진국을 넘어 선도국 전략이 필요하다

대한민국은 한때 세계가 주목하는 거대한 실험장(테스트베드)이었다. 자동차, 철강, 화학, 반도체 같은 중후장대 제조업은 정부 주도의 과감한 투자와 제도적 지원 속에서 기술 자립을 이뤘다. 지난해 자동차 산업은 생산 412.8만 대, 수출 708억 달러, 약 30만 명 고용을 기록하며 여전히 국가 경제의 중추 역할을 하고 있다. 반도체도 메모리 분야를 중심으로 전체 수출의 20% 이상, 1400억 달러 넘는 실적을 올리며 효자 노릇을 한다. 철강, 석유화학, 조선도 정부의 전략적 산업 정책 아래 수출산업으로 성장해 대한민국을 선진국 반열에 올려놓는데 기여했다. 반면 문화와 지식 산업은 성장 경로가 달랐다. K컬처, K푸드, K뷰티 같은 분야는 민간 주도의 창의와 자율이 원동력이었다. 한류 콘텐츠의 확산은 국가 정책이 아니라 기업과 창작자들의 도전에서 비롯됐다. K뷰티는 브랜드 스토리텔링과 글로벌 유통망으로 세계 시장을 넓혔다. 제조업이 국가 주도의 ‘위로부터의 실험’이라면 문화 산업은 시장의 역동성 속 ‘아래로부터의 실험’이었다. 그렇지만 중후장대 제조업과 문화·지식 산업의 성장 방식은 달랐지만 두 길 모두 ‘실험을 통한 성
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정책은 숫자보다 ‘서사’를 만들어야

정책은 이성의 산물일까, 감정의 표현일까. 공공정책이란 이름 아래 제안되는 수많은 제도들은 과학적 근거, 전문가의 논리를 바탕으로 움직이는 듯 보인다. 하지만 실제로 정책을 움직이는 힘은 합리성을 넘어 정서와 감정, 그리고 공감으로 뒷받침된다. 그런 이유에서 ‘정책 브랜드(policiy brand)’란 개념이 새삼 주목받고 있다. 일반적으로 정책을 논할 때의 필요조건은 합리성이다. 문제 진단, 대안 탐색, 비용 편익 분석. 이 모든 과정이 이성적 판단의 영역에 속한다. 그러나 현실의 정책은 종종 그 합리적 울타리를 넘어서는 대중의 정서와 정치적 역학에 좌우된다. 그래서 국민이 정책을 어떻게 기억하고, 어떤 이미지를 가지고 있으며, 그 정책과 어떻게 정서적으로 연결을 맺고 있느냐도 중요하다. 즉 정책은 단순히 이성적 설계물을 넘어 ‘감정적 언어로 포장된 정치적 선택’으로도 표현된다. 때문에 정책이 성공적으로 정착하기 위해서는 논리적 타당성이라는 기초 위에 국민의 공감이라는 정서적 지지대가 굳건히 세워져야 한다. 대부분의 기업은 과학적 근거와 합리적 추론을 내세워 정책 제안을 한다. ‘우리는 이러한 데이터를 갖고 있습니다’,
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리셋 아닌, 정정(訂正)되는 나라

기업에게 정책은 나침반과 같다. 방향이 분명해야 길을 내고, 전략을 세우고, 투자도 가능하다. 하지만 지금 우리 기업들은 정권이 바뀔 때마다 방향을 바꾸는 나침반을 붙잡고 항해하고 있다. 전임 정부에서 추진한 규제 완화나 산업 육성 정책이 새 정부에서는 폐기되거나 반대로 전환되는 일이 반복되고 있다. 탈원전과 친원전, 벤처 기업 지원 정책의 대폭 확대와 정권 교체 후의 축소, 반도체 특별법이나 바이오헬스 지원 로드맵 같은 산업 전략마저도 정권 교체 이후 재검토 대상이 되는 현실은, 기업들에게 예측 불가능성과 전략적 혼란을 초래한다. 지방투자 보조금, 탄소중립 지원, 환경 규제 유예 등 실무적으로 경영전략에 영향을 미치는 중요한 정책 기조가 5년 주기로 바뀐다면, 기업은 성장보다 생존을 우선할 수밖에 없다. 이런 풍토에서는 기업이 자신이 가진 핵심 역량을 한 곳에 몰아 성장 동력을 만들기보다는 정책 리스크를 감안해 다양한 시나리오에 대비하는 방어적 전략에 자원을 분산시킬 수밖에 없다. 해외자원투자, 풍력발전, 플랫폼 기업 육성 정책 등 정권에 따라 부침을 겪는 사업들이 많다. 정책의 방향성이 신뢰받지 못하면 민간의 투자는 위
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‘소셜폴리틱스’ 시대가 왔다

기업의 퍼블릭 어페어즈(Public Affairs) 활동의 지형이 바뀌고 있다. 과거에는 정부 관료를 만나고 국회의원을 설득하면 정책은 움직였다. 하지만 지금은 다르다. 정책을 만드는 사람은 여전히 정치권이지만, 정책을 움직이는 힘은 시민단체, 전문가, 이익단체, 미디어 등 ‘제3자 그룹’으로 분산되고 있다. 권력은 사라지지 않았다. 다만, 흩어졌을 뿐이다. 정책은 법과 제도, 그리고 예산이라는 형식으로 실현된다. 그러나 그 형식을 실질적으로 만드는 본질은 ‘사람’과 ‘이해관계’다. 과거처럼 관료나 국회의원만을 겨냥한 일방향 설득으로는 설 자리가 없다. 여론을 선점한 시민단체 하나가 기업의 시장을 송두리째 흔들고, 학회 성명 하나가 법안의 생사를 갈라 놓는 시대다. 사회적 설득력이 없는 정책은 제도화되지 못하고, 제도화되지 못한 정책은 의미를 갖지 못한다. 환경·보건·플랫폼 등 다양한 영역에서 이 같은 흐름은 더욱 뚜렷하다. ‘탈플라스틱’ 캠페인으로 출발한 일회용 컵 규제는 몇몇 시민단체와 소비자단체의 꾸준한 이슈 제기와 언론 연계로 국회까지 연결됐고, 법제화로 이어졌다. 기업들은 규제가 시작되고 나서야 비로소 본질을 인식
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규제 개혁, 결국 현장에 답이 있다

기업의 위기관리 컨설팅을 하다 보면 늘 긴장하게 되는 순간이 있다. 위기 상황에서 임원들이 모여 심각하게 회의를 거듭하지만, 정작 고객과 직접 맞닿아 있는 현장의 목소리가 빠지는 경우가 많다. 고객센터 상담원, 세일즈 담당자, 이들의 경험과 통찰이 회의실 문턱을 넘지 못하면, 결정은 어김없이 현장과 어긋난다. 그렇게 2차, 3차 위기가 시작된다. 위기관리를 위한 결정이 새로운 위기를 낳는 아이러니다. 정책 수립도 다르지 않다. 빠르게 변하는 기술 환경과 대내외 경제의 변동성 속에서 정부가 정책을 세우는 일은 늘 변화의 속도를 따라잡기 어렵다. 규제는 현실을 반영하지 못한 채 과거의 틀에 갇혀 있고, 새롭게 떠오른 기술과 서비스는 그 벽을 넘지 못하고 시장에 나오지도 못한 채 사라진다. 무엇이 이 벽을 넘게 할 수 있을까. 결국 현장을 가장 잘
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지라시 그리고 ‘정보 혹은 소음’

변화의 시기, 미래에 대한 예측에 관심이 더욱 커진 시기에 기업들은 순도가 높은 정보에 대한 욕구는 높으나 정보의 홍수 속에서 정보의 옥석을 가리는데 많은 애를 먹는다. 요즘은 누구나 카톡으로 지라시를 받는 세상이 되었기 때문이다. 예전에는 증권가를 중심으로 미확인된 정보를 지라시라는 형태로 소수에게 돌렸는데 유튜브 등이 활성화되면서 누구나 확인되지 않은 정보를 생성하고 유통시키면서 우리는 ‘지라시 홍수’ 시대에 살고 있다. 과거에는 지라시를 통해 어느 정도 신뢰성 있는 정보를 얻기도 했는데 개인미디어 시대가 되면서 유튜브 등을 통해 접하는 많은 정보가 진실과는 괴리된 허무맹랑한 것들이 많다. 사업 전략을 세우고 규제에 대응하며 사회와 소통하는 데 있어 필수불가결한 자원인 정보를 보다 정제된 형태로 받고자 하는 기업들의 요구는 높지만 현실은
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사람인가 시스템인가

잘 차려진 음식도 그릇이 부실하면 맛과 멋을 살릴 수 없다. 기업이나 정부가 공들여 만든 정책·시스템·매뉴얼은 훌륭한 요리 레시피나 다름없지만, 결국 이를 담아내고 완성하는 것은 사람이다. 정책과 시스템은 내용이고, 사람은 그 내용을 담아내는 그릇이다. 그릇이 기울어져 있거나 금이 가 있으면 아무리 좋은 음식도 흘러내리기 마련이다. 조직이 높은 비용을 들여 완벽에 가까운 매뉴얼을 만들어도, 이를 운영하는 사람이 제대로 준비되어 있지 않으면 일이 제대로 되기 힘들고, 심지어 위기 상황까지 초래할 수 있다. 2018년과 2019년에 발생한 보잉 737 MAX 추락 사고는 시스템과 매뉴얼이 아무리 완벽해 보여도 이를 운영하는 사람이 제대로 준비되지 않으면 어떤 결과가 벌어지는지 단적으로 보여준다. 보잉은 기체의 기수를 자동으로 낮추도록 설계한 조정
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좋은 ‘프레임'이 좋은 정책을 만드는가

프레임의 시대다. 소셜 미디어 알고리즘과 온라인 커뮤니티를 통해 뉴스가 소비되는 환경은 프레임의 중요성을 더 강조하게 된다. 정부나 정치권이 이슈를 주도하려면 한 방에 꽂히는 메시지가 필수 요소처럼 여겨진다. 프레임은 복잡한 현안을 쉽게 전달해 대중적 인지와 지지를 얻는 데 도움이 된다. 하지만 정책 과정에서는 생각보다 많은 문제가 발생한다. ‘코끼리는 생각하지 마’라는 책으로 유명한 프레임 전문가 조지 레이코프(George Lakoff)는 프레임을 ‘사고 체계를 형성하는 정신적 구조물’로 정의하면서 특정 이슈가 강력한 프레임 속에 자리 잡으면, 이를 부정하려 할수록 그 프레임이 더욱 강화되는 역설적 현상이 나타난다고 말한다. 결국 프레임에 갇힌 대중이나 기업은 대안적 관점이나 다양한 가능성을 배제하고 사안을 바라볼 위험이 크다는 것이다. 이

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