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다시, KOREA 미러클
네이버가 일본과 대만에서의 라인 성공 경험을 토대로 진정한 의미에서 글로벌 기업으로의 도약을 시작했다. 최근 태국 AI 기업인 시암AI 클라우드와 태국어 기반 대규모언어모델(LLM) 및 AI 에이전트 공동 개발을 위한 업무협약을 체결했다. 동아시아에서 더 서진(西進)해 중동 총괄 법인인 ‘네이버 아라비아 RHQ’도 설립했다. 또 한번의 도전이다. 국내 정보기술(IT) 기업들에 사우디아라비아는 ‘기회의 땅’이자 동시에 ‘좌절의 땅’으로 불린다. 사우디 정부 주도로 탈(脫)석유 정책을 펼치며 IT 분야에 막대한 투자가 이어지고 있는 반면 문화적 간극 등의 이유로 실제 수주에서는 번번히 좌절했던 탓이다. 하지만 네이버는 2023년 사우디에 디지털트윈 플랫폼 구축 사업 수주에 성공하며 사우디에 깃발을 꽂는 데 성공했다. 최근 중동 지역 총괄 법인 ‘네이버 아라비아 RHQ’의 주재원으로 근무를 시작한 오창민 전략사업지원 리더는 그 비결로 ‘기술력’을 꼽았다. 오 리더는 14일 서울경제신문 인터뷰에서 “IT 분야는 그야말로 국가 간 장벽 없는 치열한 경쟁이 벌어지는 시장”이라며 “글로벌 최고 수준의 기술력을 요구하는 사우디에서 네이버
“라인(LINE)을 사용하냐구요? 허허. 대만에서 라인을 사용하지 않는 사람을 만나기 어려울 거예요.” 11일 타이베이 공항에서 시먼역까지 이동하던 도중 택시 기사에게 ‘라인을 사용하느냐’고 질문했다. 택시 기사는 잠시 당황스러운 표정을 짓더니 이내 웃으면서 이같이 답했다. 이어 그는 “하해성황묘에 가면 라인으로 소원을 빌 수 있다”고 답을 더했다. 택시 기사가 언급한 하해성황묘는 타이베이의 오래된 도교 사당이다. 실제 찾아간 하해성황묘에서는 방문객들이 소원을 빈 후 라인페이로 기부를 하는 모습을 볼 수 있었다. 일상 소통은 물론 상점 결제, 종교시설 기부에 이르기까지 라인은 대만에서 너무나 당연한 일상이었다. 네이버가 현지 진출 14년 만에 이룬 업적이다. 물론 네이버가 대만에서 라인을 현재의 지위에 올려놓기까지 탄탄대로만 걸어온 것은 결코 아니다. 오히려 어려울 줄 알면서도 나선 길이었다. “살아남기 위해서는 새로운 시도를 해야 하고 매 순간 절박할 수밖에 없다”는 이해진 네이버 창업자의 글로벌 시장을 향한 일념이 네이버를 국경 밖으로 향하게 했다. 일본과 닮은 듯한 대만, 쉬울 줄 알았지만 쉽지 않았다 라인의 첫 시작
이달 11일 찾아간 대만 타이베이의 디화제. ‘대만의 주방’으로 불리는 디화제는 대만의 대표적 관광지 중 한 곳이다. 전국 각지의 특산물 취급점과 오래된 맛집이 즐비해 늘 현지인과 관광객이 북적인다. 눈에 띄는 점은 음식점이나 상점뿐 아니라 소형 노점에서도 사람들이 현금이 아닌 휴대폰을 내미는 모습이었다. 10년 전만 해도 e커머스가 전체 소매 시장에서 차지하는 비중이 한 자릿수밖에 되지 않을 정도로 정보기술(IT) 기반 소비가 약했던 대만의 이른바 ‘상전벽해’다. ★관련 기사 5면 이 같은 변화는 어디서 비롯됐을까. 과일노점상 첸 씨는 손가락으로 노점 앞에 부착된 초록색 결제 안내 표식을 가리켰다. 그는 “요즘은 현금으로 결제하는 경우가 드물다”며 “손님 3명 중 2명은 ‘라인(LINE)’으로 결제한다”고 말했다. 한국의 대표 IT 기업 네이버가 ‘현금의 나라’였던 대만의 일상 풍경을 바꾼 것이다. 라인은 2011년 대만 서비스 시작 이후 14년 만에 대만인들에게 ‘없으면 안 되는’ IT 인프라로 자리매김했다. 대만 인구의 94%인 2200만 명이 라인을 사용한다. 라인페이 사용자는 1200만 명에 달한다. 택시·렌터카
두산스코다파워 공장은 체코 수도 프라하에서 서쪽으로 약 90㎞ 떨어진 플젠시에 위치하고 있다. 지난달 25일(현지 시간) 찾은 플젠시는 체코에서 네 번째로 큰 도시지만 인구가 18만 명밖에 되지 않아 한적한 전원도시의 분위기를 풍겼다. 작은 마을에 펼쳐진 공장은 축구장 약 5개(3만 3000㎡) 크기였다. 공장에 들어서자 ‘DOOSAN(두산)’이 적힌 작업복을 입은 현지 직원들이 육중한 기계 사이로 바쁘게 움직이는 모습이 보였다. 공장 관계자는 “현재 여름휴가 기간이지만 일감이 많이 쌓여 직원들이 휴가를 미루고 생산 현장에 나와 있다”고 말했다. 작업자들은 블레이드(날개)와 로터(회전축)·밸브·케이스·나사 등 라인별로 부품을 가공한 뒤 증기터빈을 최종 조립하는 방식으로 일을 했다. 증기터빈의 크기는 출력 용량에 따라 달랐지만 로터를 기준으로 큰 것은 길이 8.5m, 직경 1.2m에 달하고 무게도 34톤에 이르렀다. 압축된 증기를 받아들여 로터를 돌리는 블레이드 제작은 핵심 생산공정 중 하나였다. 작업자들은 가공 머시닝센터를 통해 정밀하게 깎인 블레이드의 마모 정도와 깨짐 여부를 검수하고 있었다. 부품 가공은 주로 기계가 하
“플젠은 과거 스코다의 도시였는데 이제는 두산(000150)의 도시가 돼가고 있습니다.” 25일 방문한 체코 프로축구 1부 리그 ‘FC 빅토리아 플젠’의 홈구장. 1만 2000명 규모의 전용 경기장에는 ‘Doosan Arena(두산아레나)’라는 이름이 선명히 박혀 있었다. 이날은 경기가 없었지만 선수들은 ‘Doosan’이 가슴에 적힌 유니폼을 입고 경기장을 누빈다고 했다. 두산은 2005년부터 20년째 FC 빅토리아 플젠을 후원하고 있다. 두산스코다파워 인수 전부터 꾸준히 지역사회와 호흡하면서 두산에너빌리티(034020)가 150년 전통의 국민 기업 스코다파워를 인수할 때 플젠에서 반발이 거의 없었던 데 힘이 됐다. 1911년 창단해 역사는 깊지만 줄곧 1·2부 리그를 오가며 하위권에 머물렀던 FC 빅토리아 플젠은 두산이 메인 스폰서가 돼 재정 상황이 나아지면서 리그 1·2위를 다투는 명문 구단으로 성장했다. 구단 관계자는 “2010년 전까지는 한 차례도 우승을 못 했지만 지금은 벌써 3차례 이상 리그 트로피를 들어올리고, 유럽축구연맹(UEFA) 챔피언스 리그에도 두 차례나 진출했다”고 말했다. 두산스코다파워가 플젠 지역사
지난달 25일(현지 시간) 방문한 체코 플젠시 두산(000150)스코다파워 공장. 수도 프라하에서 차를 타고 서쪽으로 1시간 20분가량 달리자 태극기와 체코 국기, 두산 깃발이 나란히 걸린 공장이 모습을 드러냈다. ★관련 시리즈 4면 한국 증기터빈의 역사는 이곳에서 제2막을 열었다. 2009년까지 한국은 ‘산업혁명의 원동력’인 증기터빈에 대한 원천 기술을 갖지 못했다. 두산에너빌리티(034020)(당시 두산중공업)가 미국 제너럴일렉트릭(GE)의 라이선스를 받아 증기터빈을 생산했지만 수출은 막혀 있었다. GE가 글로벌 시장을 지키려 두산의 해외 수출을 허가하지 않았기 때문이다. 관련 산업 발전을 위해서는 다양한 증기터빈을 생산하는 경험이 필요했지만 기회를 찾기 어려웠다. 두산에너빌리티는 150년 역사를 가진 체코 국민 기업이자 증기터빈 원천 기술을 보유한 스코다파워를 2009년 인수한 후에야 갈증을 풀 수 있었다. 두산에너빌리티는 스코다파워를 앞세워 공격적인 해외 진출을 시작했다. 스코다파워는 높은 기술력에도 수출은 동유럽에 그쳤는데 두산의 영업망을 만나 세계로 뻗어나갔다. 두산스코다파워가 현재까지 공급한 증기터빈은 아시아·
편의점 GS25를 운영하는 GS리테일과 몽골 재계 2위 숀콜라이그룹과의 합작법인(JV) ‘디지털콘셉트’의 곰보에르덴(사진) 이사회 의장은 지난달 30일 서울경제신문과의 인터뷰에서 “한국 편의점을 통해 기존에 없던 비즈니스를 도입할 수 있어 짜릿하다(exiting)”고 밝혔다. GS25는 2021년 몽골에 첫 점포를 낸 지 3년여 만인 올해 7월 말 기준 268개 점포를 냈다. 진출 16개월 만에 100호 점포를 돌파하며 해외 진출 편의점 최단 기록을 경신했다. 이러한 배경에는 초기부터 JV를 설립해 GS25로부터 K편의점의 30년 노하우를 전수받은 현지 파트너사의 노력이 있었다. 디지털콘셉트는 숀콜라이그룹이 50%, 자회사 아푸(APU) 40%, GS리테일이 10%를 투자해 조성한 JV다. GS리테일은 디지털콘셉트와 마스터프랜차이즈 계약(MFC)을 체결했다. 아푸는 몽골 최대 주류·음료 생산기업이다. 곰보에르덴 의장은 “그간 몽골의 소매점은 주로 개인이 운영하는 형태로 상품 진열과 구색이 주먹구구식이고 심지어 유통기한이 지난 제품을 판매하는 경우도 적지 않았다”며 “하지만 한국의 편의점 문화를 들여오며 고객들은 언제 어디서
BGF리테일이 운영하는 편의점 CU는 몽골 진출 3년 차인 2020년 코로나19가 발생하자 사업 철수의 위기에 몰렸다. 2018년 4월 현지 파트너사와 마스터 프랜차이즈(MFC) 계약을 체결하며 몽골에 첫발을 내디딘 후 같은 해 8월 현지 1~6호점을 동시 오픈한 데 이어 약 30개의 점포를 오픈했을 당시였다. 코로나19로 도시가 봉쇄되면서 점포당 일매출이 순식간에 50만 원까지 곤두박질쳤다. 파트너사에서 “사업을 접어야 하는 것 아니냐”는 반응마저 나왔다. 임형근 BGF리테일 해외사업실장은 “사실상 개점휴업 상태였다”며 “무엇보다 어려웠던 것은 이 시기를 지나도 과연 성공할 수 있을지 확신을 갖지 못했던 것이었다”고 회고했다. 팬데믹 한가운데 몽골 진출을 준비하던 GS25도 상황은 비슷했다. 상품MD, 개발, 물류 등 각 분야의 세팅 멤버들이 7개월간 화상회의를 통해서만 노하우를 전달해야 했다. 오트공자야 디지털콘셉트 전략팀 헤드는 “코로나19로 1호점 오픈 시점이 4차례나 지연됐다”며 “기존에 없던 한국의 편의점 시스템을 화상으로만 전수받고 현지에 적용하는 과정은 매 순간이 도전이었다”고 말했다. 몽골 현지의 사업 환경
지난달 30일 오전 8시 30분. 몽골의 수도 울란바토르 오피스타운에 위치한 CU 나담센터점에는 이른 아침부터 인근 직장인들의 발길이 이어졌다. 이들은 CU의 자체 커피 브랜드 ‘겟커피’존에서 내린 카페라테와 몽골식 찐만두 ‘부즈’로 매장 안에서 간단한 아침을 해결했다. 소매업의 불모지였던 몽골에 CU와 GS25가 ‘K편의점 DNA’를 이식하며 사업을 빠르게 확장하고 있다. CU의 몽골 현지 파트너사 ‘프리미엄넥서스’와 GS25가 현지 파트너사와 조성한 합작법인(JV) ‘디지털콘셉트’의 지난해 합산 매출은 3441억 9700만 원으로 2021년(417억 8600만 원) 대비 724% 급증했다. 특히 2018년 몽골에 진출한 CU는 6년 만인 지난해 흑자 전환에 성공했다. 후발 주자로 2021년 몽골 시장에 뛰어든 GS25는 공격적으로 점포를 확장하면서 최근 3년간 매출이 22배가량 폭증했다. 7월 말 기준 몽골에서 운영 중인 편의점 수는 CU가 499개, GS25가 268개다. 한국 편의점들은 유목민 문화를 지닌 몽골인들의 특성에 맞는 현지화 전략과 K푸드·K팝 등 한국 문화를 접목해 몽골인들을 사로잡았다. 한국식 컵라면을
글로벌사우스 공략에 나선 LG전자(066570)가 인도에 서울 마곡에 버금가는 연구개발(R＆D) 거점을 조성한다. 업계 고위 관계자는 30일 “LG가 국내 R＆D 인력 2만여 명을 마곡으로 모았듯 인도에서도 ‘제2의 마곡’ 같은 R＆D센터를 짓는 것을 고려하고 있다”고 말했다. LG전자는 현재 인도 벵갈루루에서 소프트웨어(SW) 연구소를 운영 중이다. LG전자는 일찌감치 인도에 연구 거점을 마련했다. 연구소의 문을 연 시점은 1996년 3월로 인도법인 설립(1997년)보다 이르다. 인도 R＆D 시설에서 근무하는 개발자는 2000명가량으로 LG전자 해외 R＆D 거점 중 베트남 법인과 더불어 가장 큰 규모를 자랑한다. 현지 개발자는 한국 본사와 긴밀하게 협업해 TV 운영체제(OS)인 웹OS 플랫폼과 차량용 솔루션, 차세대 소프트웨어 등을 개발한다. 인도를 중심으로 한 글로벌 사우스 시장의 성장 가능성과 인도 R＆D 인력의 우수성을 체감한 LG전자는 향후 현지 R＆D 역량을 더욱 강화한다는 방침이다. 늦어도 내년 초 LG전자 인도법인이 상장할 경우 유입되는 자금 일부도 종합 R＆D 기지 조성에 투입하는 방향에 무게를 두는 것으로
10여 년 전부터 맞벌이가 빠르게 증가해온 인도에서 직장 여성들의 가장 큰 걱정 중 하나는 집에 남겨둔 음식이다. 냉장고가 있지만 툭하면 정전으로 꺼져 퇴근 전 아이들이 집에 돌아와 상한 음식을 먹을까 노심초사해야 했다. 인도의 커리어우먼 수천만 명의 근심을 해결해준 것은 정전에도 10시간은 냉동 기능이 유지되는 삼성전자(005930)의 디지털 인버터 냉장고였다. 앞서 인도의 전통 빵인 ‘난’을 굽는 LG전자(066570)의 전자레인지가 출시돼 맞벌이 가정들의 집안일 부담을 덜어준 것처럼 일상의 혁신을 이끌며 삼성·LG는 ‘국민 가전’으로 인도에 뿌리를 내렸다. 인도 사람보다 인도를 더 잘 알고, 시장 수요를 먼저 파악해 신제품을 만드는 현지화 전략은 머리가 아닌 발에서 나왔다. K가전이 인도에 첫발을 내디딘 지 올해로 30년, 세계에서 가장 개척이 어렵다는 척박한 영업 환경을 극복하며 한 땀 한 땀 들인 정성은 신시장을 넘어 미래 성장 동력으로 자리매김하며 ‘갠지스의 기적’을 불렀다. 실제 한국은 인도 시장 진출 30년 만에 현지 가전 업계의 리더로 우뚝 섰다. LG전자는 세탁기와 에어컨에서 1위를 달리고 있다. 삼성전자
2005년 12월 인도를 방문한 박현주 미래에셋그룹 회장은 반년도 지나지 않은 2006년 4월 다시 인도 출장길에 올랐다. 인도 금융 당국에 자산운용사 설립 신청서를 내기 위해서였다. 신청서에 적은 투입 자본금은 약 500억 원. 당시 인도 현지 자산운용사 중 최대 규모였다. 홍콩과 싱가포르 다음으로 추가 해외 법인 설립 국가를 고심하던 박 회장은 성장 잠재력에 확신을 얻고 마음을 굳힌 것이다. 미래에셋그룹의 해외 진출 전략은 ‘선(先)운용사 진출, 후(後)증권사 설립’이다. 1997년 미래에셋그룹 창립 당시 운용사를 먼저 세우고 브랜드 인지도를 높인 뒤 증권사를 설립한 전략이 성공을 거뒀기 때문이다. 미래에셋자산운용에 이어 미래에셋증권은 2017년 국내 증권사 최초로 인도 시장에 진출했다. 브로커리지(위탁매매) 사업을 발판 삼아 성장을 거듭하던 중 박 회장의 승부사 기질이 발동하면서 지난해 현지 10위 증권사였던 ‘쉐어칸’을 인수해 명실상부 인도 대표 증권사로 자리매김했다. 박 회장의 평소 신념대로 반도체나 자동차 기업처럼 국내 금융 기업도 ‘국부(國富)’ 증대에 기여하는 시대를 연 셈이다. 인도는 14억 인구를 바탕으로
“쉐어칸은 잠자는 호랑이입니다. 쉐어칸의 현지 영업력과 미래에셋의 자산관리(WM) 사업 역량을 결합하면 앞으로 더 큰 시너지가 창출될 것입니다.” 인도 뭄바이에서 이달 1일 서울경제신문과 만난 강문경(사진) 미래에셋쉐어칸 대표는 지난해 쉐어칸과의 인수합병(M＆A)을 이같이 평가했다. 그는 “인도 내 디지털 브로커리지(위탁매매)와 오프라인 지점망을 모두 갖춘 기업은 미래에셋쉐어칸이 유일하다”고 강조했다. 베트남과 브라질 등 해외 주재원 생활을 오랫동안 해온 강 대표에게도 인도법인은 매우 특별하다. 미래에셋그룹이 해외 현지 증권사를 인수한 경우는 이번이 처음이기 때문이다. 강 대표는 “자체적으로 성장해온 다른 해외법인들과 달리 인도법인은 그룹 차원에서의 과감한 M＆A를 통해 몸집을 키웠다”고 설명했다. 강 대표는 미래에셋그룹의 과거 성공 모델을 인도에서도 구현하는 게 목표다. 그는 과거 미래에셋증권(006800)이 대우증권을 M＆A한 사례를 인용했다. 강 대표는 “당시 브로커리지가 강했던 대우증권과 WM 사업에서 우위를 보였던 미래에셋증권이 만나 엄청난 시너지를 창출했다”며 “현재 인도법인과 쉐어칸 합병도 비슷한 사례라고 생각
이달 1일(현지 시간) 방문한 인도 뭄바이 보리발리웨스트 지역 미래에셋쉐어칸 지점에서는 전화벨 소리가 끊이지 않고 울렸다. 상장지수펀드(ETF)와 적립식펀드(SIP) 투자 관련 고객들의 문의가 연신 쏟아졌다. 미래에셋증권 인도법인은 지난해 11월 쉐어칸을 약 5800억 원에 인수하고 명칭을 미래에셋쉐어칸으로 변경했다. 2017년 처음 인도에 진출한 후 7년 만이다. 인수 당시 쉐어칸은 인도 전역 80개 도시에서 128개의 지점을 보유하고 있던 현지 10위권 증권사였다. 2023년 5월 쉐어칸 지분 100%를 보유하고 있던 BNP파리바는 미래에셋그룹 싱가포르법인을 통해 인수 의사를 타진했다. 20년 가까이 시장에 진출해 인도 ‘코끼리 경제’의 성장성을 예견했던 박현주 미래에셋그룹 회장은 곧장 검토에 착수했다. 박 회장과 김미섭 미래에셋증권 부회장은 수차례 인도를 다녀오며 승부수를 던졌고 입찰을 거쳐 그해 11월 우선협상 대상자에 선정됐다. 하지만 쉐어칸 인수는 이제 시작이었다. 인도는 외국 자본이 100% 지분을 취득할 때는 약 7개 정부 부처의 개별 승인 절차를 밟아야 하기 때문이다. 이 과정에서 먼저 인도 시장에 뿌리를
2009년 9월 14일, 신한은행의 일본법인 SBJ은행의 첫 영업일을 앞두고 진옥동 신한은행 오사카지점장(현 신한금융그룹 회장)이 고민에 빠졌다. 일본은 주민등록번호가 없어 거래를 위해서는 이름과 주소·전화번호 등을 대조해 본인 확인을 해야 했다. 당시 지점이 3개뿐이었던 SBJ 입장에서는 애를 먹을 것이 뻔했다. 진 지점장과 직원들은 꾀를 냈다. 현지 당국이 우편을 통한 본인 확인을 인정해주는 점을 이용하기로 한 것이다. ‘은행은 금리다’라는 캐치프레이즈를 내걸고 경쟁 은행보다 예금금리를 0.2%포인트 더 얹어주기로 했다. 제로금리에 허덕이던 일본에서는 파격이었다. 두근거리는 마음으로 시작한 첫날 SBJ의 전략은 적중했다. 당일에만 우편을 통해 1000여 건의 예금 신청이 몰렸다. 콜센터가 일시 마비됐고 지점에서는 쏟아지는 예금에 새벽까지 일을 했다. 그렇게 모인 돈이 첫 3개월 동안 2000억 엔(약 1조 8700억 원). 진 회장은 28일 “현지 유력 신문에 세 번 광고하기로 했던 것을 한 번만 해도 될 정도로 자금이 밀려들었다”며 “(당시 우리들은) SBJ가 성공하지 못하면 한국으로 돌아가지 못한다는 생각이었다”고
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