[기고] 성공적인 경영혁신 해법

기업을 둘러싼 대내외 경영 여건이 나쁘고 경기회복 여부도 여전히 불투명하다. 더구나 시장개방이 확대되면서 해외 유수기업들의 국내시장 진출이 급속히 증가해 기업간 경쟁은 전례 없이 치열한 양상을 보이고 있다. 현재와 같은 상황이 계속될 경우 차별적인 경쟁력을 확보하지 못한 기업은 시장에서 퇴출되거나 경영위기에 처할 가능성이 높다. 원가절감ㆍ연구개발등 지속추진 선진기업들은 경영혁신을 바탕으로 이와 같은 위기상황도 기회로 만들었다. 지난 90년대 한때 벼랑 끝에 몰렸던 IBMㆍ지멘스 등은 사업 재편, 프로세스 혁신, 기업문화 개혁 등을 통해 위기상황을 극복했다. 또한 GEㆍ듀폰 등이 수없이 많은 위기와 도전 속에서도 100년 이상 장수하고 있는 것은 경영혁신을 상시 추진해온 결과였다. 최근 들어 일본경제가 부활하고 있는 것 역시 기업들의 부단한 경영혁신 노력이 없었다면 불가능한 일이었다. 외환위기 이후 국내기업들은 한계사업 매각과 고용조정 등을 통해 경제위기를 극복해왔다. 하지만 아직까지 국내기업의 경쟁력은 선진기업과 비교해 열세에 있고 기업 내부에는 효율화해야 할 부분이 산재해 있다. 따라서 국내기업들은 ‘마른 수건도 다시 짜는’ 강도 높은 경영혁신을 추진해 현재의 위기상황과 불황에 대처해야 한다. 미국기업의 사례지만 평균 수준의 경영품질을 가진 기업들은 경험적으로 매출액의 20~30%를 프로세스 결함 때문에 낭비하는 것으로 알려져 있다. 이를 역으로 해석하면 기업들이 혁신을 통해 경영품질을 높인다면 추가적으로 상당한 수익을 얻을 수 있다는 의미가 된다. 경영혁신의 반대급부는 금전적으로도 그만큼 큰 것이다. 그렇다면 국내 기업들의 성공적인 경영혁신 추진 방안은 무엇일까. 먼저 제조기업은 기본이고 서비스기업이 더욱 높은 강도의 경영혁신을 추진해야 할 것이다. 전통적으로 국내기업들의 혁신활동은 제조업을 중심으로 이뤄져왔다. 그 결과 지난해 우리나라 서비스업의 노동생산성은 제조업의 59%에 그쳐 미국(72.3%)이나 일본(94.3%)보다 크게 낮은 실정이다(대한상공회의소 조사). 경제의 서비스화 추세에 따라 앞으로 서비스산업의 중요성이 더욱 높아질 것을 감안할 때 서비스기업들은 경영혁신을 더 이상 미뤄서는 안된다. 둘째, 경영혁신의 대상을 생산현장 중심에서 경영 전부문으로 확대해야 한다. 그동안 혁신활동을 꾸준히 추진해왔던 생산현장은 무결점 추구, 원가절감, 효율향상 등을 위해 계속 매진해야 할 것이며 혁신노력이 미흡했던 연구개발ㆍ마케팅ㆍ영업ㆍ구매 등 사무간접 부문도 경영혁신 활동을 한층 강화해야 한다. 모토롤라의 전임 CEO였던 로버트 W 갤빈은 ‘당사가 제조 부문에서 행한 것과 똑같은 강도로 사무간접 부문에도 경영혁신 운동을 추진했더라면 4년 동안 50억달러 이상의 비용을 절감했을 것’이라며 사무간접 부문 혁신의 중요성을 강조한 바 있다. 사실 높은 수준의 제품품질을 보유한 기업이라도 사무간접 부문의 품질은 극히 취약한 경우를 흔히 볼 수 있다. 기업들은 사무간접 부문에도 제조 부문 이상의 개선기회가 존재하고 있음을 상기해야 하겠다. 생존ㆍ성장여부 혁신강도에 달려 셋째, 고객 중심과 완벽품질을 추구하는 6시그마의 철학을 도입해 경영시스템 전반의 결함과 낭비를 제거해야 한다. 6시그마는 과학적인 문제해결, 내부전문가 양성, 재무성과 연계 등의 장점 때문에 선진국에서는 제조업을 비롯해 금융ㆍ의료서비스ㆍ유통 등 전산업과 심지어는 행정기관에까지 널리 확산돼 있는 경영혁신 방법론이다. 경영혁신 활동이 구체적인 성과로 이어질 수 있도록 국내기업들도 경영혁신 방법론의 대안 중 하나로 6시그마를 적극 고려할 필요가 있겠다. 마지막으로 성공적인 경영혁신을 위해서는 CEO가 앞장서야 한다. 경영혁신 활동은 혁신의 필요성을 인식하고 한 방향을 추구할 수 있도록 유도하며 경영실적과 관계없이 경영혁신을 상시 추진할 수 있도록 종업원들을 독려해야 할 것이다. 앞으로 기업의 생존과 성장 여부는 경영혁신을 얼마나 강도 높게 추진했는가에 의해 판가름 날 것이다. 지금부터라도 국내기업들은 경쟁력 강화와 성장잠재력 확충을 위해 경영혁신 활동을 더욱 가속화해야 할 것이다.