진옥동 신한금융그룹 회장과 임종룡 우리금융그룹 회장이 나란히 취임 1주년을 맞았다. 이들은 금융 당국이 금융지주 지배구조 개선을 압박하는 상황에서 회장직에 오른 뒤 지난 한 해 동안 실적에 앞서 전반적으로 ‘리스크 관리’에 집중했다는 평가가 나온다. 금융권에서는 취임 2년 차를 맞는 올해 이들이 본격적인 경영 시험대에 오를 것으로 전망하고 있다.
22일 금융권에 따르면 진 회장과 임 회장은 각각 이달 23일과 24일 취임 1주년 맞는다. 하루 먼저 취임한 진 회장은 지난해 ‘고객 중심 정도 경영’을 구호로 내세우며 신한금융을 이끌었다. 실례로 실적 중심의 핵심성과지표(KPI)를 고객 중심으로 개편하기도 했다.
이는 매년 수조 원을 벌었더라도 금융사가 고객의 신뢰를 잃으면 하루아침에 회사가 사라질 수 있다는 믿음 때문이다. 일각에서는 은행장 시절 라임·옵티머스 펀드 사태가 발생해 많은 비판을 받은 것이 실적에 앞서 ‘고객 신뢰’를 우선하는 경영을 앞세운 이유라는 해석도 나온다. 이 때문에 신한금융은 파생결합증권(DLS) 사태, 홍콩 주가연계증권(ELS) 사태 등 투자 상품의 대규모 손실 사태에서도 상대적으로 영향을 덜 받고 있다는 분석이다. 물론 성장을 도외시한 것은 아니다. 은행장 시절부터 뚝심 있게 밀어붙였던 신한금융의 디지털 전환을 지속적으로 추진하고 있다. 지난해 신한금융은 슈퍼앱 ‘슈퍼SOL’을 론칭하면서 타 금융지주보다 한발 앞선 디지털 행보를 보였다. 이 앱은 지난해 12월 출시 한 달 만에 가입자 300만 명을 넘겼다.
하지만 앞으로의 과제는 만만찮다. 우선 지난해 KB금융에 빼앗긴 리딩 금융 자리를 되찾는 게 최우선 과제다. 신한금융은 지난해 연결 기준 순이익으로 4조 3680억 원을 거둬 KB금융(4조 6319억 원)에 리딩 금융 자리를 내줬다. 특히 신한금융의 비은행 계열사 수익이 전년 대비 4% 감소한 점을 고려하면 실적 개선이 시급한 상황이다.
우리금융그룹의 임 회장도 진 회장과 비슷하게 지난해 실적보다는 기업 문화 혁신에 무게를 뒀다. 취임 이후 회장 직속의 기업 문화 혁신 태스크포스(TF)를 구성해 조직 구조를 과감하게 바꾸는 데 주력했다. 계열사의 경영 자율성 강화를 위해 총괄사장제, 수석부사장 자리를 폐지하고 지주 담당 부문 축소 및 인력 감축 등 ‘지주 슬림화’를 추진했다. 비공개로 진행되던 인사평가 결과를 공개 전환하는 등 투명한 성과 관리 문화로 호응을 이끌었다.
수백억 원대 횡령 사건으로 해이해진 내부 분위기도 바짝 조였다. 전 임직원의 내부통제 인식 제고를 위해 ‘내부통제 업무 경력 필수화’를 시행하고 내부자 신고에 따른 포상금 10억 원을 내걸었다. 수익 측면에서는 ‘기업금융 명가 재건’을 내세웠다. 2027년까지 기업대출 자산 규모를 100조 원가량 늘려 기업대출 비중을 60%까지 끌어올린다는 목표다.
다만 지난해 추락한 실적과 답보 상태인 비은행 포트폴리오 강화는 임 회장의 어깨를 무겁게 한다. 지난해 당기순이익은 전년보다 20% 감소한 2조 5167억 원으로 4대 금융그룹 자리마저 위태롭다. 금융 지주 중 유일하게 증권사와 보험사를 계열사로 두고 있지 않은 탓에 비은행 경쟁력이 뒤떨어진다는 평가도 나온다. 금융권의 한 관계자는 “임 회장이 취임 직후부터 인수합병(M&A)에 강력한 의지를 나타냈지만 포스증권을 제외하고는 적합한 매물이 없어 속도를 내지 못하고 있다”고 말했다.
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