[이것이 경쟁력이다]소형금융社 성공전략

틈새시장 공략 전문영역 구축하라대형화ㆍ겸업화 추세는 소형 금융 회사들에게 위기이자 동시에 기회이다.

시스템으로 무장한 메가뱅크들의 출현은 소형사들에게는 분명 업무영역이나 전문성 확보 등 여러 면에서 불리하게 작용하고 있다.

그러나 소규모 금융사들에게 이런 상황은 오히려 기회가 될 수 있다. 실제로 여러 해외 사례들은 특유의 경영전략으로 메가뱅크와의 경쟁에서 살아남아 발전할 수 있음을 보여주고 있다.

비결은 '교과서'에 나오는 그대로다. 특정 분야에 철저히 특화해 대형 금융회사들이 넘볼 수 없는 전문영역을 구축하거나 대형사들에게는 적합치 않는 틈새시장을 개척하는 것이다. 성공한 소형 금융사들의 공통점은 무리하게 메가뱅크를 모방하지 않고 금융환경 변화와 스스로의 역량에 맞는 전략을 적절한 시기에 채택해 꾸준히 밀고 나간다는 데 있다.

◇선택과 집중이 관건

뉴욕은행(Bank of New York)은 2000년 말 기준으로 미국내 자산순위 70위(766억 달러)에 그치고 있지만 우수한 재무구조를 유지, 총자산 수익률(ROA)과 자본수익률(ROE) 등은 항상 수위를 차지하고 있다. 지난 98년말 기준 ROA와 ROE는 각각 1.9%와 24.06%로 모두 미국내 1위.

뉴욕은행의 이러한 성공 배경에는 수수료 중심 업무에 특화된 차별화 전략이 자리하고 있다.

뉴욕은행은 증권수탁ㆍ예탁 등 후선업무(back office)에 역량을 집중시키는 차별화전략을 일찍부터 시작, 현재 최대의 증권관련 업무실적을 가지고 있으며 증권수탁(custody) 업무는 은행 전체 수익구조에서 38%의 높은 비중을 차지하고 있다.

일본의 치바(千葉)은행, 조요(常陽)은행 등도 기존 수수료 업무를 전면 개선, 자산운용상담업무에 진출하는 등 신규 수수료 수입사업을 전문영역으로 특화시켜 좋은 결과를 낳고 있다.

퍼스트비즈니스은행(First Business Bank)의 성공사례도 소규모 은행들에게 선택과 집중의 중요성을 말해준다. 이 은행의 규모는 지난 99년 말 현재 총 자산 2억4,000만 달러로 국내 상호신용금고 수준이지만 중소기업에 특화된 영업전략으로 나름대로의 위치를 굳건히 하고 있다.

기업금융부문에서 상품 및 서비스 개발ㆍ처리 시간ㆍ금리 등 여러 가지면에서 경쟁력을 갖추고 있다는 것. 또 다양한 자격조건의 컨선턴트들을 보유, 기업에 대한 투자서비스를 99년부터 실시해오고 있다.

◇틈새시장을 공략하라

대형화에 따른 통폐합ㆍ인원감축ㆍ거래이관 강요 등에 따른 이탈 고객 유치에 신경을 쓸 필요가 있다. 실제로 최근 일본에서는 도쿄ㆍ오사카ㆍ나고야 등 대도시 주변의 소규모 은행들을 중심으로 이탈고객 확보 활동이 활발하게 이뤄지고 있다.

특히 이 과정에서 이들 은행은 담보 여부나 금리등에서 차별화된 서비스를 제시하며 이탈 고객들을 끌어들이고 있다.

프라이빗 뱅킹과 관련된 서비스도 소형 금융사들에게는 갈수록 중요해지고 있다. 미국 플로리다주에 위치한 팜비치은행(Palm Beach National Bank)은 콘도미니엄에 '부띠크 브랜치(미니 점포)'를 설치하고 집안 가사관리ㆍ리무진서비스ㆍ모피보관ㆍ출장수금 등의 금융외 서비스를 제공, 인기를 끌고 있다.

뮤추얼펀드ㆍ자산포트폴리오ㆍ대형저택 매입관련 모기지 알선 등의 기본적인 서비스를 갖춘 것은 물론이다. 비버리힐스의 시티 내셔널 은행(City National bank)은 인터넷 관련 신기술로 돈을 번 30~40대 기업주들을 위해 사업상 조회처나 연락처 역할 을 마다하지 않는다.

◇차별화된 서비스를 구사하라

대형 금융사들과의 차별화된 고객 서비스 문화를 강조하는 전략도 중요하다. 미국 와코비아 은행의 성장이 대표적인 케이스. 조그만 시골은행으로 출발한 와코비아 은행은 당시 '와코비아의 약속'이라는 이름의 카드를 지니고 다녔는데 카드에는 손님 한사람 한사람을 정성을 대해 대한다는 근무지침을 담고 있었다. 직원들의 태도는 진지했고 고객들은 만족했기 때문에 은행은 급속도로 발전할 수 있었다.

이와 관련 소형 금융회사들은 '우리사주신탁제도(ESOP)'는 적극 고려해볼만하다는 지적이다.

ESOP를 시행할 경우 소규모 금융사일수록 주인의식이 확대될 수 있기 때문이다.

실제로 6개 은행을 거느린 지주회사 스턴스 파이낸셜 서비스(Sterns Fiancial Servicesㆍ2000년말 총 자산규모 9억2,375만 달러)는 ESOP의 시행으로 회사 지분의 30%를 사원이 소유, 높은 주인의식과 빠른 의사결정으로 5년 평균 ROE가 25.9%에 달하는 등 높은 수익을 올리고 있다.

◇장기적인 비전을 세워라

스루가은행은 총 자산규모 2조9,000억엔으로 지방은행 64개 중에서 27위를 차지하고 있는 일본내 중소형 은행이지만 99 회계연도에 지방은행 평균 당기순이익 27억7,400만엔보다 3배가 넘는 90억7,700만엔의 당기순이익을 올렸다.

스루가 은행의 이러한 발전된 모습은 지난 96년 시작한 5년간의 중기경영계획 '투게더(Together) 2001'에서부터 나오고 있다. 투게더 2001은 ▦재무체질의 강화 ▦항상 혁신과 성장을 지향하는 조직 ▦고객에게 최고의 만족과 서비스를 제공한다는 3대 목표를 설정하고 있다.

일본 지방은행인 시즈오카 은행 역시 지난 99년부터 7차 중기경영계획 'TINA21'을 실천해오고 있다. 구체적인 전략으로는 ▦세분화된 영업전략의 추진 ▦저코스트 운영체제 구축 ▦컴퍼니제에 의한 영업력 강화화 지역내 비중 향상을 들고 있다.

최윤석기자