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지난 1997년 설립된 경도정밀은 휴대폰부품, 소형 정밀기어, 자동차부품, 전자부품 등 정밀부품을 생산하는 기업으로 전직원은 38명에 불과하지만 지난해 100억원대의 매출을 올릴 정도로 꾸준한 성장을 해오고 있다. 최근 들어 고객사의 단가 인하 요구가 커지고 외부 경쟁도 치열해지면서 더 이상 성실성 하나에 의존하던 경영방식으로는 생존이 어렵다는 판단을 하게 됐다. 고객은 단지 단가 인하로 만족하는 것이 아니라 납기 준수, 긴급 오더 해결 등 다양한 요구를 해왔다. 이영경 경도정밀 사장은 사업에 대한 열정만으로 기업을 꾸려가는 것은 무리가 있다고 판단, 쿠폰제 컨설팅을 통해 CE컨설팅과 인연을 맺고 혁신에 나섰다. 분석 결과 조직규모의 급속한 성장으로 조직 전반에 걸쳐 시스템 경영을 도입하는 것이 시급하며 경영자의 감이나 독자적인 리더십에만 의존하지 않고 시스템과 전략 아래에서 움직이는 전략경영이 필요하다는 결론이 내려졌다. 경도정밀은 개발생산ㆍ금형ㆍ성형ㆍ품질관리ㆍ경영지원 등의 조직으로 구성돼 있다. 이 조직의 공통적 문제는 팀별로 이뤄지는 관리업무가 단순한 생산실적 현황 집계보고 정도에 국한된 기능을 수행하고 있어서 생산관리업무 기능이 매우 부분적이고 취약하다는 점이었다. 또 각 팀의 업무와 연관된 전후팀과의 원활한 업무 연계가 부족했으며 이는 조직의 비효율을 가져왔다. 이에 따라 팀별로 14가지의 개선목표를 정해 실천에 옮겼다. 구체적인 개선목표는 ▦경영지원팀은 생산실적 데이터 공유시스템을 구축하고 ▦금형팀은 금형생산계획관리를 개선하고 ▦성형팀은 개인능력 관리체계를 구축하고 ▦품질관리팀은 외주품질관리체계를 개선하는 것 등이다. 10년차의 고비에서 체계적인 기업이 되기 위한 또 하나의 혁신은 보다 전략적인 성과관리시스템을 구축하는 일이었다. 연공서열 중심의 인사관행에 따라 움직이던 조직을 능력과 업적에 맞춰 평가하고 보상하는 조직으로 재탄생시켜 우수한 인재를 키우고 영입할 수 있도록 해야 한다는 게 목적이었다. 당시 경도정밀의 인사시스템은 사원ㆍ주임ㆍ계장ㆍ대리ㆍ과장ㆍ차장ㆍ부장에 이르는 7개의 직급체계로 구성돼 있었으며 마땅한 고과제도나 복지제도, 교육ㆍ훈련제도, 승진 및 승급제도, 목표관리제도와 같은 시스템적 체계는 갖추지 못하고 있었다. 경도정밀은 직원들의 자발적인 참여로 우선 인재에 대한 기준을 만들었다. 경도정밀의 인재는 국제적인 안목과 미래를 향해 도전하는 크리에이티브 피플이었으며 이를 바탕으로 새로운 조직도와 인사 시스템의 구축을 추진했다. 연구개발실과 품질경영실을 독립적으로 운영함으로써 회사의 새로운 성장동력 부서로 힘을 실었고 조직은 기능보다 업무 중심으로 새롭게 설계했다. 이러한 과정을 통해 경도정밀은 전략적 성과급제와 인사고과제도ㆍ목표관리제도 등 새로운 조직의 옷을 갈아입고 본격적인 도약을 준비하고 있다.
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