[KT민영화 첫돌] `유리알 지배구조` 바탕 수익 쑥쑥

자산규모로는 6대, 매출규모로는 9대 그룹인 KT가 민영화 1년에 대해 일단 `변화`를 위한 몸부림 속에 경영 효율은 다소 높아지고 지배구조도 크게 투명해졌다는 긍정적인 평가가 내려지고 있다. 비용을 최대한 절약하고 이사회의 중립성을 더욱 강화시켰으며 회사의 주인인 주주를 중시하는 경영을 펼쳐왔기 때문이다. 그러나 매출이 정체국면에 빠져들어 새로운 성장엔진을 찾아내야 하고 정부의 독점 규제 강화방침에 대한 대응책도 마련해야 한다는 과제를 안고 있다.

KT통신그룹은 자산규모로 국내 6위, 매출규모로 9위에 달하는 대형기업으로 민영화

KT는 지난 1981년12월 공기업으로 설립된 후 21년만인 지난해 8월20일 민영기업으로 재탄생 했다. 초대 사장에 이용경 사장을 선임, 소유와 경영이 분리된 전문경영인 체제를 열었다. 전문가들은 아직 민영화의 결실을 논하기 이르지만 희망적인 출발을 했다는 점에서 공감하고 있다.

◇수익성ㆍ투명성 대폭 강화 = KT가 민영화이후에 가장 주목을 받고 있는 부문은 수익성이 개선되고 지배구조가 유리알처럼 투명해졌다는 점이다. 설비투자에 신중하고 비용 통제를 적절히 한 덕분에 매출은 정체상태를 보였지만 영업이익과 순이익은 급증했다는 것. KT의 상반기 매출은 지난해보다 1.6% 늘었지만 영업이익은 무려 10.3%, 순이익은 43.3%나 급증했다. 순이익의 경우 SK텔레콤 주식매각이익 이라는 특별이익을 감안해도 상당히 개선됐다. 순이익의 절반을 배당과 자사주 매입에 투입키로 한 점은 주주중시 경영의 핵심으로 증권가로부터 긍정적인 평가를 받고 있다.

지배구조 발전은 눈부시다. 사외이사를 더 늘려 상임이사와 사외이사의 비율을 6대7에서 6대9로 강화시키고 집행부를 견제할 감사위원회도 사외이사를 중심으로 설치했다. 사외이사 비율은 금융기관을 제외하면 주요 대기업 중 가장 높다. 사장 추천위원회가 사장과 경영계약을 체결한 뒤 경영성과가 부실할 경우 주주총회에 사장 해임을 건의할 수도 있게 했다. 소액주주의 권익보호를 위해 여타 대기업들이 꺼리는 집중투표제도 자발적으로 도입했다. KT는 한국기업지배구조개선 지원센터로부터 `2003 기업지배구조 최우수 기업`으로 선정됐으며 세계적인 투자은행인 골드먼삭스로부터 아시아 지역 베스트 기업의 하나로 극찬을 받았다.

투명해진 경영체계 덕분에 노사관계도 술술 풀려나갔다. 지난 94년 노조가 설립된 후 처음으로 분규 없이 노사협상을 타결, 노동계로부터 주목을 받기도 했다.

◇조직체계 고객중심 탈바꿈 = KT는 지난 2월과 5월 고객 중심으로 창사이래 최대규모로 조직개편을 단행했다. 본사를 마케팅본부와 네트워크본부라는 양대 구도에서 영업본부ㆍ고객서비스본부ㆍ기간망본부로 3분하고 마케팅기획본부ㆍ기술본부ㆍIT본부가 간접 지원토록 한 것. 지사도 지역별 책임제 형태를 폐지, 본사의 해당 조직별로 직할체제로 개편했다. 고객의 기호를 찾아가지 않고 직원들에게 강제 할당해 시장을 확대해오던 관행을 바꾸려는 의지를 반영한 것이다. 이에따라 인력을 효율적으로 재배치할 수 있게 됐고 전문성이 높아지는 성과도 얻었다. 특히 지사 개편 때에는 노조가 반발해 무산위기에 직면하기도 했지만 시간을 두고 설득해 결국 이뤄냈다. 불량원인을 근본적으로 제거해 서비스 품질을 높이고 비용을 대폭 절감하기위해 6시그마 프로그램을 도입한 것도 고객 중심 경영의 한 단면이다. KT는 “2005년까지 모두 5,400명의 6시그마 전문 인력을 확보해 품질수준을 세계 초일류기업 수준으로 끌어올리겠다”고 설명했다.

◇성장엔진 발굴 등 과제도 적지 않아 = 유선시장의 정체는 KT가 안고 있는 가장 큰 문제점. 공교롭게도 KT가 민영화를 시작하면서부터 전화시장은 물론 초고속인터넷시장까지 정체기에 접어들어 성장성에 대한 우려가 제기되고 있다. 세계적인 통신장비업체인 삼성전자와 손잡고 차세대 성장엔진을 공동 발굴, 공동 수익분배까지 하자고 약속했지만 아직 뚜렷한 성과가 나오지 않고 있다. 현재로선 유선업체인 KT에 발을 달아줄 휴대인터넷 서비스가 가장 희망적이지만 KTF의 영역을 침범한다는 점에서 낙관적이지만도 않다. 디지털미디어방송(DMB), 차세대네트워크(NGN), 스마트카드, 홈네트워킹 사업도 준비 중이지만 얼마나 큰 시장을 형성할 지에 의문이 제기되고 있다.

민영화하면서 정부가 독점 기업에 대한 규제를 강화하고 있는데 대한 대응책 마련에도 부심하고 있다. 특히 통신시장의 쏠림현상에 따라 통신시장의 양극화가 지속되면서 후발업체가 부실해지고 있어 유효경쟁체제구축이 절실해지는 상황이다. 유선에서 무선으로 거는 LM시장도 개방에 직면하고 있지만 보편적 서비스에 대한 부담은 가중되고 있다.

`임원운영 포장마차` 프로그램 등 기업문화 바꿨다

KT는 조직을 부드러우면서도 성과 중심으로 변화시키기 위해 다양한 기업문화 개선 프로그램을 도입했다. 가장 관심을 모은 프로그램은 `임원이 운영하는 포장마차`와 `원 인 원 아웃(One in, One out)`프로그램.

`임원 운영 포장마차`는 연수원에서 실시되는 교육과정에 임원이 포장마차에서 술과 안주를 직접 마련해 제공하고 이 곳을 방문한 교육생은 평소 가졌던 회사경영에 대한 의견, 아이디어 등을 술값 대신 치르도록 한 프로그램. 임원들은 고생하는 직원들을 대접하는 차원에서 준비하고 전국에서 몰려든 직원들은 생전 처음 보는 임원이지만 허심탄회하게 이야기할 수 있는 기회를 갖도록 한 것이다. 물론 임원들은 수시로 돌아가면서 1년에 수 차례 포장마차를 경영한다. KT는 지난해 이 프로그램을 통해 다양한 아이디어가 나오자 계속 운영하고 있으며 앞으로도 지속적으로 실시할 계획이다.

`원 인 원 아웃`은 말 그대로 팀별 또는 회사 전체차원에서 자율적으로 불필요한 관행이나 제도를 한 달에 하나씩 찾아 버리고(Out), 필요한 업무나 제도는 하나씩 도입(In)토록 하는 창의적이고 유연한 기업문화 개선 프로그램. 회사는 수시로 설문조사를 통해 사원들의 관심사를 파악해 개선과제를 제시해주고 사원들은 자율적으로 참여한다. KT는 이를 통해 협력업체에 고압적인 관계를 상징하는 갑을(甲乙)문화와 `태클문화`를 없앴다. 또 소모적인 회의를 줄이는 대신 생산적인 호프모임, 영화모임 등을 활성화시키는 등 큰 성과를 거두고 있다. 태클문화는 성과가 높아 튀는 사원에 대해 칭찬하고 격려하지 못할 망정, 시기하고 험담하는 태클을 걸지 말자는 캠페인이다.

이 같은 다양한 프로그램으로 KT에서는 같은 직급에도 성과에 따라 연봉이 고급 승용차 한대 값(3,000만원)이나 차이 나는 경우가 적지않고 이에 대해 문제시하기보다는 부러워하는 문화가 형성되고 있다고 한다.

회사 연혁

1981.12 한국전기통신공사 설립

1988.10 전화가입자 1,000만 돌파

1991.12 국제전화 경쟁체제 시작(데이콤:002)

1993.11 전화시설 2,000만 회선 돌파

1995.08 무궁화위성 1호 발사

1996.01 시외전화 경쟁체제 시작(데이콤:082)

1997.10 정부출자기관으로 전환

1998.12 주식 거래소 상장

1999.04 시내전화 경쟁체제 시작(하나로통신)

1999.09 무궁화위성 3호 발사

2000.06 한솔엠닷컴 인수

2000.12 위성방송사업권 획득

2001.03 IMT-2000 신설법인 `KTICOM` 공식 출범

2001.05 대한민국 이동통신 `KTF` 탄생

2001.12 신 CI 발표(회사명:` KT`)

2001.12 MS와 전략적 제휴

2002.05 정부 보유지분 전량 매각

2002.08 KT 민영화 공식 출범

2002.07 10Mbps급 메가패스 VDSL 서비스 개시

2002.08 민영KT 1기 출범, 이용경 사장 취임

2002.10 초고속인터넷가입자 1,000만명 돌파

2002.12 20Mbps급 메가패스 VDSL 서비스 개시

<오현환 기자 [e-mail]>