[발언대] 보상과 인정을 통한 고객만족

유통업계를 비롯한 모든 기업들이 ‘고객만족’의 중요성을 강조하고 있다. 날로 치열해지는 경쟁사회에서 고객의 선택권이 넓어진 이상 ‘고객만족’의 의미는 더 커지고 있기 때문이다. 따라서 고객만족을 실현하고자 할 때 기업들은 ‘고객만족’이 바람직한 수준까지 달성될 경우 개인 및 팀 공헌에 대한 보상을 약속하고는 한다. 그러나 현실은 어떠한가. 대부분의 기업들은 연공서열에 따라 보상이 이뤄지거나 매출액ㆍ이익 등 재무지표에 따라 보상이 되는 경우가 대부분일 것이다. 이 경우 조직 구성원들은 ‘고객만족’ 추진에 대한 흥미와 관심을 잃기 쉽다. 이렇게 되면 조직원에게 동기를 부여하는 핵심수단인 ‘보상’ 및 ‘인정’은 고객만족 경영을 위해 아무런 역할을 하지 못하게 된다. 한 이동통신회사가 있다고 가정하자. 이 회사는 늘 ‘고객만족‘을 매사 강조한다. 그러나 보상체계는 신규 가입자 유치에 높은 실적을 보인 조직원에게 많은 보상을 주기로 약속하는 등 달리 움직이고 있다. 이 경우 대부분의 조직원들은 기존 고객보다는 신규 고객 늘리기에 주력할 것이 분명하다. 즉, 회사의 목표와 보상이 상반되고 있는 것이다. 미국 최대 자동차 보험회사인 스테이트팜(State Farm)사는 결과에 대한 ‘보상’과 ‘인정’을 잘 이끌어낸 회사다. 기존 보험 가입자의 유지를 강조한 결과 고객의 이탈이 적고 오히려 가입자 수가 꾸준히 늘고 있다. 세계적인 기업 IBM도 영업사원에 대해 보상의 60%는 이익에 따라, 나머지 40%는 고객만족 측정결과에 따라 지급하고 있다. 결론적으로 ‘고객만족’ 경영이 성공하기 위해서는 ‘보상’ 및 ‘인정’ 방법을 통해 다음의 메시지를 종업원들에게 전달할 수 있어야 하겠다. 첫째, 우리의 급료는 고객들이 지급한다. 둘째, 우리의 업무를 개선하면 보상이 주어진다. 셋째, 우리의 수입은 고객만족을 위한 지속적 개선을 통해 극대화될 수 있다. 당사는 일찍이 고객만족 측정결과를 승진급ㆍ보상에 반영하고 있다. 특히 지난해부터는 그 보상범위를 매장 파트타이머와 협력업체 직원들에까지 확대한 ‘서비스 마일리지 제도’를 운영하고 있다. 앞으로도 철저한 보상 중심의 고객만족 실천을 통해 신바람 나고 적극적인 고객혁신이 많이 일어나기를 기대해본다.