기술이 경제 판도를 재편하는 시대에는 자기 스스로 ‘창조적 파괴’를 하는 기업만이 장수를 할 수 있다.
인튜이트는 왜 죽지 않았을까?
PC 소프트웨어(비지캘크 VisiCalc, 워드스타 WordStar 등)의 빙하기에는 ‘동료’ 들이 이미 오래 전에 사라지고 없다. 인튜이트 Intuit는 유일한 생존기업으로 중요한 독립적 사업을 운영하고 있다. 그 비결은 말로 설명하긴 쉽지만 따라 하기는 결코 쉽지 않다. 인튜이트는 계속해서 스스로를 파괴해왔다. 가장 최근 사례만 봐도 지난 30년 간 고수해왔던 데스크톱 중심 사업 모델을 전면 교체, 클라우드 기반으로 사업을 전환했다. 매출은 한 때 하락했지만 다시 상승세로 돌아섰고, 최근 회사 주가도 사상 최고치를 경신했다. 그러나 이런 예는 매우 드문 경우다. 현재 성공을 구가하는 기업들은 코닥, 시어스 백화점, 베슬리햄 스틸 Bethlehem Steel, 그리고 많은 신문사들의 전철을 밟을 가능성이 높다. 모두 기술이 업계 판도를 바꿔 놓으면서 사라지거나 그 규모가 축소된 기업들이다. 지난 2년간 포춘 500대 기업 CEO들을 대상으로 현재 직면하고 있는 가장 큰 도전과제를 꼽아달라고 요청했을 때, ‘급속도로 진행되는 기술적 변화’가 1위를 차지한 것은 어찌 보면 당연한 일이다. 하지만 소수의 리더들은 역경을 뚫고 창조적 파괴에 성공해왔다. 그리고 그 방법은 점점 분명해지고 있다.
그들은 파괴자의 눈으로 사업을 바라봤다. 이 도전은 심리적인 것으로, 기존의 기업 구조에서 벗어나야 한다는 것을 의미한다. 웹 초기 당시, 아메리칸 항공의 여객서비스 시스템을 담당하던 자회사 세이버 Saber는 한 개의 팀을 구성했다. 다른 건물로 자리를 옮긴 이 팀은 여행사가 중심이 되는 산업 모델을 파괴하라는 임무를 부여받았다. 그 결과물이 트래블로시티 Travlocity이다. 금융업체 찰스 슈왑 Charles Schwab은 베터먼트 Betterment, 웰스프런트 Wealthfront 같은 ‘로보 어드바이저 robo-advisers’의 등장에 대응하기 위해 회사의 기존 기업영업 방식을 탈피한 상시 운영 팀을 구성했다. 이 팀은 ‘슈왑 인텔리전트 포트폴리오 Schwab Intelligent Portfolios’를 개발했다. 이 로봇 프로그램을 통해 다른 혁신적 스타트업 경쟁업체들보다 훨씬 더 많은 자산을 관리하고 있다.
도약을 위한 용기도 원동력이 됐다. 넷플릭스 Netflix의 CEO 리드 헤이스팅스 Reed Hastings는 온라인 스트리밍 서비스가 자신의 성공적인 DVD 배달서비스 모델을 파괴할 것이라는 사실을 일찌감치 간파했다. 이에 따라 2011년 스트리밍에 전념하기로 결정했고, 그 결과 넷플릭스 주가는 76%나 폭락했다. 월가는 그의 사임을 요구했다. 하지만 헤이스팅스는 끝까지 밀어붙였다. 오늘날 DVD가 전체 사업에서 차지하는 비중은 7%로 감소한 반면, 주가는 폭락 직전 최고치에서도 150%나 급등했다.
그들은 절대 멈추지 않았다. 자기 파괴는 한번으로 끝나는 것이 아니다. 성공적인 파괴자들은 변화한 사업에서 여전히 왕성하게 활동하고 있다. 디지털 사업은 오래 지속되지 않는다. 20년 전 아마존은 서점을 파괴한 데 이어, 전자책 리더기 킨들 을 통해 자사의 사업 모델인 우편 서적 서비스를 스스로 파괴했다. 디지털의 진화에는 자비가 없다. 인텔은 한때 자기 파괴 기업의 선두주자였다. 하지만 모바일 혁명에 실패한 후 지난 4월 1만 2,000명에 달하는 대량해고를 발표해야 했다. 리더들은 디지털 기술이 1차 산업을 어떻게 파괴했는지를 살펴보며 교훈을 얻을 수 있다. 그러나 현재의 리더들에겐 첫 발을 내딛기가 가장 힘들다. 미래학자 피터 드러커 Peter Drucker는 이를 잘 표현한 바 있다. “과거를 지우고 버리지 못한다면 리더는 미래를 창조할 수 없다.”
서울경제 포춘코리아 편집부/By Geoff Colvin
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