[CREBIZ-21] 국내기업 움직임

국내 기업들의 크레비즈를 대표하는 움직임은 연공서열의 파괴. 업무능력과 근무연한은 정비례 관계로 인식했던 과거의 틀이 무너지고 있다.한솔그룹은 1999년 그룹의 인사원칙을 밝히면서 임원급은 3단계로 구분하고 기존의 부장이하 평사원들은 직급을 없애기로 했다. 입사 1년차 사원이나 10년차 사원이나 동등한 자격을 부여하기로 한 것. 이는 업무의 성과만으로 평가하겠다는 의지를 담고있다.

삼성 역시 능력이 있다고 검증된 인물을 승급단계를 거치지 않고 요직에 발탁한다는 원칙을 천명했다. 삼성은 특히 그동안 정례적으로 진행되던 신입사원 선발도 앞으로는 수시채용 방식으로 전환하기로 했다.

이같은 원칙에 따라 삼성물산은 입사 1년만인 평사원을 대리급으로 승진시켰으며, 대리로 진급한지 2년6개월된 사원을 과장으로 승진시키는 등 각각의 직급에 따른 기본 근무연한 원칙을 무시한 발탁인사를 단행했다.

효성 역시 사업부 단위별로 생산, 인사, 관리 등 모든 권한을 부여하는 사업부 책임제를 도입하면서 섬유사업의 핵심인 원사사업부 CEO에 상무급 인력을 발탁했다. 기업의 사실상 대표이사 권한을 행사할 수 있는 원사사업부 CEO가 상무급인 반면 산하 울산공장장의 직급은 전무급이어서 직급이 역전된 것. 효성은 이밖에 필름가공사업부 CEO에 부장급을 발탁하는 파격적인 인사를 단행해 연공서열 중심의 조직관리를 철저하게 배제하고 있다.

재계 전문가들은 『기업들이 수익성을 최우선 과제로 삼다보니 사원 개개인이나 사업부를 모두 능력과 성과 위주로 평가할 수 밖에 없다』며 『기존의 사고방식이나 조직관리 시스템으로는 급격히 변하는 시대 조류를 따라잡기가 사실상 불가능하기 때문』이라고 설명했다.

기업들은 또 창조적인 인재를 찾고, 육성하는데 남다른 노력을 기울이고 있다. 제일제당은 면접때 복장을 평상복으로 바꿔 화제를 뿌린적이 있다. 이는 곧 창조적인 인재를 뽑겠다는 의지의 표현이다.

크레비즈는 생산부문에서도 활발하다. 국제통화기금(IMF)체제 기간동안 생산 효율성을 높이고 독자생존력을 키우기 위해 각사마다 다투어 도입한 분사제, 소사장제 등은 생산부문의 대표적인 사례. 이를 통해 부가가치를 높이고, 고용의 탄력성을 거두는 등 여러가지 효과가 현실화되고 있다.

재계 전문가들은 『기업 크레비즈는 더 이상 선택이 아닌 필수』라며 『기존 상식의 파괴에서 출발하는 크레비즈는 창조성과 자율성, 효율성을 3개의 축으로 삼아 새로운 가치를 창출해 나갈 것』으로 강조하고 있다.

김형기기자[e-mail]