[강한 은행을 향하여] <3> 사람을 키워라

해외진출 인력등 '글로벌 인재풀' 확보해야

국내 금융전문인력, 홍콩·싱가포르의 10분의1 불과

멀리 보고 교육투자 늘리고 혁신적 보상체계 마련을

[강한 은행을 향하여] 사람을 키워라

해외진출 인력등 '글로벌 인재풀' 확보해야국내 금융전문인력, 홍콩·싱가포르의 10분의1 불과멀리 보고 교육투자 늘리고 혁신적 보상체계 마련을

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전세계적인 금융위기로 국내 은행들도 살얼음판을 걷고 있다. 이러다 보니 너나 할 것 없이 리스크 관리를 강화하는 동시에 긴축 경영에 주력하고 있다. 이에 따라 고급 인력 양성을 위한 투자도 위축되는 모습이다. 긴축을 강조하는 과정에서 교육훈련 투자도 축소되는 상황이다.

하지만 위기를 극복한 후 새로운 도약을 맞으려면 인력 양성은 필수 과제로 지적된다. 금융 전문가들은 “은행의 경쟁력은 좋은 인력에서 나온다”며 “인재를 양성해야 미래를 활짝 열어나갈 수 있다”고 말한다.

◇인력양성 투자 수준 미흡=국내 은행들의 금융 인재양성 투자는 선진국과 비교하면 미흡한 수준이다. 지난 2007년 신한은행은 250억원을 인재양성프로그램에 지출했고 우리은행은 이보다 적은 120억원이었다. 신한은행과 우리은행의 인재양성 투자는 전체 순이익에서 각각 1.2%, 0.6%를 차지했다.

신한은행과 우리은행에 비해 자산이나 순이익 규모가 떨어지는 은행들은 이보다도 열악한 수준이다. 이러다 보니 선진국에 비해 고급인력 확보 비중도 떨어질 수밖에 없다. 공인회계사ㆍ감정평가사ㆍ포트폴리오매니저 등 금융 전문인력 확보 비중은 턱없이 낮다. 2007년 말 현재 홍콩과 싱가포르의 금융회사들이 보유하고 있는 금융 전문인력 비중은 각각 43.8%, 51.3%로 국내(4.4%)와 비교하면 10배를 웃돈다.

전문인력이 부족한 탓에 생산성도 떨어지는 것으로 지적된다. 국내 은행의 1인당 생산성은 외국은행에 크게 뒤처지는 수준이다. 국내에 지점 한 곳만을 보유한 JP모건의 직원은 지난해 9월 말 현재 97명으로 전년보다 1명 늘었지만 3ㆍ4분기 순이익은 1,103.6%(3,057억원)나 급증했다. JP모건의 1인당 순이익은 34억4,000만원이다. 1억원에 불과한 국내 시중은행과 비교하면 무려 34배에 달한다.

인력양성을 위한 교육도 부족하다. 신입 사원들을 체계적으로 가르칠 수 있는 전문가 풀이 풍부해야 하지만 자신의 업무를 수행하기도 벅차다. 교육 프로그램도 이론 중심으로 흐르기 십상이다.

박경서 고려대학교 경영학부 교수는 “인재를 키우려는 노력에 대한 믿음이 중요하다”며 “교육에 먼저 투자하려는 환경이 조성돼야 한다”고 지적했다.

◇인재의 네트워크 구축 필요=고급인력을 국내에 유치하고 해외에 진출한 국내 인재를 다시 국내로 끌어들이는 정책도 중요하지만 해외에서 활동하고 있는 인재들을 네트워크 또는 거점으로 만드는 방식으로 인재 활용도를 높이는 전략이 바람직한 것으로 평가된다.

진미석 한국직업능력개발원 신성장 인재 연구실장은 “아직은 국내로 유입되는 금융 전문인력보다는 해외로 나가는 경우가 더 많다”며 “이런 상황을 나쁘게만 볼 게 아니라 해외인재들을 네트워크로 묶어 활용하는 방안을 검토해야 한다”고 지적했다.

금융전문가들은 인재 부족에 대한 대응책으로 ‘글로벌 인재풀(pool)’ 확보를 제시한다.

금융계의 한 관계자는 “한국에서 태어나 미국에서 교육을 받고 홍콩에 있는 투자은행에 취업한 후 영국 금융회사로 옮기는 경우가 다반사”라며 “이제는 국내 은행들도 ‘인재 순환’ 시대라는 것을 인식하고 선제적으로 인재를 확보해야 한다”고 강조했다.

실제 홍콩이나 싱가포르 금융가에 미국이나 영국ㆍ호주 등에서 교육을 받은 인재들이 많은 만큼 국내 은행들이 ‘교류를 통한 육성(cross fertilization)’을 활용하는 게 바람직하다는 얘기다.

아울러 경쟁 은행들과의 격차를 줄이려면 내부 인재는 육성하기 위해 밖으로 내보내고 동시에 당장 필요한 우수 인재는 외부에서 영입하는 것을 병행해 ‘순환 시스템’을 마련해야 한다는 주장도 제시된다.

◇보상방법도 혁신 필요=흔히 우수한 인재는 더 많은 돈을 제시하면 얼마든지 확보할 수 있다고 생각한다. 그러나 이는 지금까지의 경제성장을 이끌어온 베이비 붐 세대에 맞는 얘기일 뿐 새로운 경제주체로 떠오르는 30~40대에는 그대로 적용되기 어렵다는 게 전문가들의 지적이다.

이들은 일보다 여가를 더 중시하는 등 자신만의 라이프 스타일에 삶의 초점을 맞춘다. 이들을 끌어들이고 유지하기 위해서는 물질적 보상 이외에 또 다른 보상이 필요하다는 것이다.

전문가들은 국내 은행들이 이들을 우대하는 기업문화를 만들거나 더 많은 승진 기회를 제공하는 등 다른 경쟁자들이 흉내내기 어려운 보상 방법을 도입할 필요가 있다고 지적한다. 실제로 HSBC은행의 경우 ‘패스트트랙(Fast Track)’이라는 내부 인재양성 프로그램을 운영, 신입행원이 임원 자리까지 도전할 수 있는 채널을 열어두고 있다.

윌리엄 로스웰 미국 펜실베이니아주립대 교수는 국내 한 포럼에 참석해 “인재들은 ‘이 회사에서는 비전이 없다. 나에게 어떤 기회가 올지 모르겠다’는 생각이 들 때 사표를 던진다”며 “인재들이 자신을 키워줄 수 있는 회사에 몰리는 것은 당연한 이치”라고 설명했다.

인력 전문가들은 “당장은 많은 급여와 혜택을 줄 수 없지만 앞으로의 성과에 상응하는 보상을 확실히 제공한다고 약속한다면 필요한 인재들을 확보할 수 있다”고 조언했다.

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