“인도는 아시아의 성장엔진으로 작동하고 있다. 곧 세계의 성장동력으로 급부상할 것이다.” 나렌드라 모디 인도 총리는 과거 한 언론매체와의 인터뷰에서 이같이 말했다. 모디 총리의 발언은 결코 허언이 아니다. 인도의 경제성장률은 지난해 7.3%를 기록하며 중국을 앞질렀다. 오는 2022년에는 인도가 인구 규모에서도 중국을 추월할 것으로 예상된다. 인도의 가능성을 활짝 연 주인공은 역시 모디 총리다. 과거 구자라트주의 주지사로서 지역 경제발전을 이끈 그는 구자라트의 혁명을 고스란히 인도 전역에 접목시키고 있다. 모디노믹스의 성과는 이미 일본, 중국, 미국, 유럽 등 세계 주요 국가들이 앞다퉈 인도 시장 진출에 나서고 있는 것으로 입증된다. 그들은 모디 총리가 이끄는 인도에서 무한한 잠재력과 가능성을 확인한 것이다.
최근 언론매체를 통해 다소 놀랄 만한 소식이 전해졌다. 지난 4월 중순 인도 뭄바이에서 열린 ‘인도 해양투자박람회(Maritime India Summit 2016)’의 단독 파트너 국가로 한국이 선정된 것이다. 박람회 관계자는 “한국은 인도의 유일무이한 파트너”라며 “그만큼 인도 정부와 산업계가 한국을 아주 높게 평가하고 있다는 것을 상징하는 결정”이라고 말했다.
인도가 한국에 구애하는 이유
실제로 한국 기업은 그동안 인도 시장에서 괄목할 만한 성과를 내고 있다. 비단 인도 현지 내수시장에서 점유율을 높이고 많은 돈을 벌어들였다는 의미로만 해석할 수는 없다. 한국 기업과 기업인들이 인도 시장에서 보여준 근면함, 성실함, 차별화된 현지화 전략이 인도 기업들에게도 시사하는 바가 컸기 때문이다.
우선 우리나라와 인도의 교역, 그리고 인도의 외국인 투자 현황에 대해 간략히 살펴보자. 인도에 대한 외국인 직접투자가 활발해지기 시작한 시기는 지난 1990년대 중반으로 거슬러 올라간다. 당시 인도는 정보기술(IT) 관련 산업이 급성장하며 글로벌 IT 기업들의 투자가 이어졌다. 하지만 대다수 투자는 대기업 중심의 투자였다. 인도의 고질적인 인프라 낙후는 중소기업의 투자를 가로막는 요소로 작용했다.
한국 기업 역시 지난 1990년대 중반부터 인도 시장에 진출하기 시작했다. 삼성전자, LG전자, 현대자동차 등 우리나라의 주요 기업들이 인도 시장에 깃발을 꽂았다. 당시 한국은 인도의 주요 투자국 중 하나였다. 하지만 2008년부터 글로벌 경제위기로 투자가 위축되고 2012년부터 인도 정부의 반기업적 정책 추진으로 인한 급격한 인건비 상승, 불안한 경제 상황, 루피화 가치 하락 등이 이어지며 투자도 조금씩 감소했다. 하지만 여전히 한국과 인도는 서로에게 중요한 비즈니스 파트너임에 분명하다.
실제 인도는 우리나라의 주요 교역국이다. 우리나라 전체 교역량 중 인도로의 수출은 지난 2013년 말 기준 전체 수출액의 2%인 114억 달러를 기록했고, 수입은 전체 수입액의 1.2%인 62억 달러를 기록하고 있다. 이는 전체 교역국 중 수출은 9위, 수입은 18위에 해당하는 수치다. 비록 양국의 교역 규모가 최근 4~5년간 다소 감소하긴 했지만, 향후 전망은 밝다. 기본관세율 인하로 우리 기업들의 가격경쟁력 확보 및 교역증진에 추진력을 제공한 한국·인도 간 ‘포괄적 경제동반자 협정(CEPA)’이 오는 6월 한층 더 업그레이드될 것으로 전망된다.
한국수출입은행에 따르면 지난 2015년 4월 기준 인도에 진출한 한국 기업 수는 약 670여 개에 달하는 것으로 나타났다. 그렇다면 인도에서 소기의 성과를 거둔 국내 기업들의 인도 시장 전략은 무엇이었을까?
인도인의 문화와 관행을 이해하고 존중해야
LG전자는 지난 1997년 인도 시장에 진출했다. 당시 LG전자는 대규모 투자계획과 부품 현지화 비율 강화를 앞세워 인도 정부로부터 일본 소니에 이은 두 번째 단독진출 허가를 받았다. 당시 인도에서 활동하고 있던 기존 인도 기업과 대다수 글로벌 기업들은 직접 현지 유통망과 고객 서비스망을 구축해 운영했다. 하지만 LG전자는 전략적으로 인도 현지 기업을 활용해 높은 평가를 받았다. 이를 통해 주요 거점 도시뿐 아니라 지방, 농촌 등 인도 전역에서 제품 공급 및 서비스를 제공할 수 있었다.
LG전자는 인도 시장 진출 초기 인도 뉴델리 근처 노이다 지역에 TV, 냉장고 등 주요 가전제품의 생산공장을 설립하고 현지 생산체제를 갖췄다. 이후 2004년에는 뭄바이 근처 뿌네에 공장을 추가 건설해 휴대폰을 생산하고 있다. 이를 기반으로 LG전자는 인도 소비자가 가장 선호하는 디지털 전자제품 브랜드로 자리잡으며 매년 20~30%의 성장을 기록하고 있다. 이 같은 LG전자의 성공적인 인도 시장 성적표는 지속적인 현지화 전략에 따른 것으로 분석된다.
이운용 영산대학교 인도비즈니스학과 교수는 말한다. “기본적으로 부품 현지 조달 전략은 원가 절감과 현지 고객의 취향을 고려한 제품 생산을 가능하게 합니다. 이는 고도의 성장을 이끌어내는 원동력이 될 수 있죠. LG전자의 경우 인도 시장 진출 초기부터 지금까지 현지 유통채널을 적극적으로 활용해 인도 동서남북 어디에서나 제품을 공급하고 고객 서비스를 제공할 수 있는 네트워크를 구축해왔습니다. 이를 통해 브랜드 인지도와 고객 만족도 상승효과를 가져올 수 있었죠. 특히 지속적인 현지화 전략은 인도 소비자들에게 어필할 수 있는 다양한 맞춤형 제품 개발 및 생산으로도 이어졌습니다. 현지 연구개발(R&D)센터를 통해 인도 현지의 상황을 반영한 다양한 프리미엄급 제품을 생산했죠. 무더운 날씨와 낙후된 전력망으로 정전이 빈번한 현지 사정에 맞춰 전력이 끊겨도 최대 7시간까지 냉장실 냉기를 유지할 수 있는 냉장고 개발이 대표적인 사례입니다.”
LG전자는 인도 현지에서 ‘기업의 사회적 책임(CSR)’ 활동을 강화해 현지인들과의 융화에도 노력을 기울였다. 현지의 열악한 의료여건을 고려한 사회공헌 활동을 적극적으로 펼쳤고, 현지 공장 근처에서 지역 주민들이 저렴한 가격으로 이용할 수 있는 헬스케어센터도 운영 중이다. 또 인도법인 소속 의사들과 함께 지역 주민들을 위한 진료소를 설립해 의료 서비스를 제공하고 미개발지역 주민들의 교육과 자립심 육성을 위한 캠페인도 꾸준히 펼치고 있다.
반면 현지화 전략에 실패해 결과적으로 인도 시장에서 쓸쓸히 퇴장한 기업도 있다. 바로 옛 대우자동차가 그런 사례 중 하나다. 대우자동차는 1994년 DCM 도요타를 인수하며 인도 시장에 진출했다. 이후 대우자동차는 중형차 중심의 진출 전략을 세우고 생산라인을 재편해 중형차 ‘씨에로’의 조립생산에 돌입했다. 과감한 드라이브를 꾀했지만, 대우자동차는 인도 진출 7년 만인 2001년 사업청산이라는 아픔을 겪게 된다. 이유는 무엇이었을까?
표면적인 이유는 수요예측의 실패였다. 철저한 시장조사보다는 당시 인도 시장에서 생소한 ‘예약판매’ 시스템을 통해 시장 수요를 파악하고자 했던 것이 패착이었다. 당시 대우자동차는 씨에로의 예약자가 11만 명에 육박하자 과감한 투자로 생산설비를 늘렸다. 하지만 실제 구매자는 예약자의 10% 수준인 1만여 명에 그쳤다. 결국 생산설비 투자금을 회수하는 데 실패한 대우자동차는 인도 시장에서 철수할 수밖에 없었다. 하지만 이보다 더 근본적인 요인은 현지 문화를 제대로 파악하지 못한 것에 있었다는 지적이 크다.
임정성 포스코경영연구원 수석연구원은 말한다. “당시 대우자동차는 인도에서 인도인의 문화와 관행을 중요하게 여기지 않았습니다. 이것이 큰 패착이었죠. 지금은 많이 좋아졌지만, 당시만 해도 인도에서는 소위 ‘카스트’로 일컬어지는 고질적인 계급문화가 강하게 자리 잡고 있었습니다. 계급 구분이 강한 인도에서는 정규직과 비정규직의 식당을 구분해 운영할 정도였죠. 사실 ‘식당이 뭐 그리 중요한 문제일까?’라는 생각도 할 수 있습니다. 하지만 실제 인도에서는 ‘사내식당 관리만 잘하면 노사문제의 50%를 해결할 수 있다’고 말할 정도로 중요한 문제로 여겨집니다. 대우자동차는 이런 관행을 모르고 한국식으로 식당을 운영했죠. 또 인도 비즈니스 문화에서 높은 계급으로 평가받는 관리직에게 공장 바닥 청소를 시킨다거나, 모든 현지 직원들에게 한국 군대식 정신교육을 실시하는 등 현지 문화와 괴리가 큰 모습을 보여줬습니다. 결론적으로 대우자동차는 이러한 현지화 실패로 인해 짐을 쌀 수밖에 없었습니다.”
현지 수요가 가장 큰 분야는 인프라 시장
최근 한 맛집 탐방 프로그램에서 굉장히 이색적인 장면을 볼 수 있었다. 짠내가 물씬 풍기는 바닷가 방파제 좌판 행렬 속에 유일하게 자리 잡고 있는 김밥 좌판이 맛집으로 소개된 것이다. 싱싱한 해산물을 파는 노파들로 즐비한 이곳에서 60여년간 김밥을 팔아온 할머니는 왜 김밥을 파느냐는 질문에 이렇게 답했다. “해산물이 아무리 맛있다 해도 결국엔 밥이 먹고 싶지 않겠어? 근데 아무도 밥을 안 팔잖아. 이런 곳에서 김밥을 팔면 잘 팔릴 것 같아서 장사를 해온 거지.”
김밥 할머니의 말처럼 사업을 영위하는 장소, 즉 시장에서 가장 필요한 것이 무엇인지 발굴해내는 것도 능력이다. 반대로 말하면 아무리 좋은 제품이라 할지라도 그 제품이 필요 없는 곳이라면 결코 소비자의 선택을 받지 못한다. 마치 북극에서 에어컨을 파는 형국이라고나 할까.
인도 시장에서도 현지의 니즈를 파악해 성공한 사례가 있다. 발전소용 고온·고압 배관 및 배관 지지대를 제작·수출하는 중견기업 ‘성화산업’이 대표적이다. 성화산업은 국내보다 해외에서 인지도가 높은 회사다. 전체 매출 중 해외 매출 비중이 90%에 육박하고 있으며, 글로벌 발전소 건설기업인 지멘스, 알스톰 등의 주요 배관 공급업체로 명성을 쌓아왔다.
이미 중동, 유럽에서 성과를 거두고 있던 성화산업은 지난 2000년대 후반 시장 다변화를 위한 전략 요충지 마련에 고심하게 된다. 그때 눈에 들어온 곳이 바로 인도였다. 당시 인도는 경제성장의 걸림돌이 되는 발전용량 부족 문제를 해결하기 위해 수많은 발전소 건설 계획을 쏟아내고 있었다. 특히 당시 인도 정부는 ‘울트라 메가 파워 프로젝트(Ultra Mega Power Project)’를 주도적으로 시행하며 필요한 전력량 확보를 위해 중앙정부는 물론 주 정부 차원에서의 노력도 진행 중이었다.
인도 현지 대기업들 역시 발전소 개발에 소매를 걷어붙였다. 개별적인 발전소 건설 계획을 발표하고 자금 확보와 설비 생산 기업과의 협력에 집중했다. 성화산업은 이같은 기회를 놓치지 않았다. 인도 대기업인 타타그룹의 계열사 타타파워(TATA Power)가 건설하는 ‘문드라 프로젝트(Mundra Project)’ 의 배관 입찰에 참가해 약 7,000만 달러의 계약을 수주했다.
성화산업 관계자는 말한다. “사실 운도 좀 따랐어요. 당시 문드라 경제특구에 건설 예정이었던 화력발전소는 인천에 있는 영흥도 화력발전소를 모델로 삼았죠. 타타그룹 회장이 발전소 시찰을 위해 영흥도를 방문했을 당시, 배관설비의 품질에 만족을 드러냈다고 하더군요. 그 배관설비가 바로 저희의 작품이었습니다. 그 일을 계기로 입찰 제의도 받았고요. 하지만 그것만으로 만족하고 안주했다면 결코 인도 시장에 정착하기 어려웠을 겁니다. 인도 발전 시장을 분석하고 최적의 설비를 제공하기 위해 현장 작업자를 포함한 총 60여 명에 이르는 본사 직원을 인도에 파견했습니다. 특히 품질에 관심이 높은 현지 사업자들을 만족시키기 위해 품질 개선 노력도 게을리하지 않았던 것이 성공 요인이 아니었을까 생각합니다.”
당시 인도 시장은 철저히 ‘가격 중심’으로 움직이는 특성을 갖고 있었다. 이는 발전 시장에서도 마찬가지였다. 품질이 우선돼야 하는 발전소 건설에도 가격을 고려하다 보니 자연스레 값싼 중국산 자재를 사용하는 경우가 많았다. 하지만 중국산 자재를 사용한 발전소들이 품질 문제를 드러내면서 시장의 특성도 ‘가격’보다는 ‘품질’을 우선시하는 방향으로 바뀌고 있었던 것이다.
이후 성화산업은 품질을 선호하는 현지의 니즈를 적극 공략해 괄목할 만한 성과를 거뒀다. 문드라 현장에서 입증된 기술력과 품질을 기반으로 인도 국영 화력발전공사(NTPC), 아다니 파워(ADANI POWER), 인도 국영 발전설비업체인 BHEL 등과 사업 협력에 나섰다.
인도 현지에서 한국 기업의 주재원으로 근무했던 관계자 A씨는 말한다. “현재 인도에서 가장 강력하게 어필하는 시장이 바로 인프라 분야입니다. 국내 기업이 성화산업처럼 일찌감치 인도 인프라 시장에 진출했다면 상황은 어떻게 달라졌을까요? 현재의 니즈뿐 아니라 앞으로 발생할 니즈를 예측하는 능력이 절실히 필요한 시점이라고 생각합니다.
특히 중소기업의 경우에는 더욱 그러하죠. 대기업 수준의 자본을 갖고 있지 않은 중견· 중소기업은 작은 조직이라는 특성을 살려 치열하고 빠르게 현지 니즈를 파악하고 품질로 경쟁력을 높여야 합니다. 인도와 같은 개발도상국에는 대기업이 접근하기 어려운 사업군이 분명히 많습니다. 이를 빨리 찾아내 진출하는 능력이 반드시 수반돼야 한다고 생각합니다.”
방대한 시장서 틈새 파고드는 전략 취해야
전자저울을 생산하는 카스(CAS)는 지난 1990년대 후반부터 인도 전자저울 시장의 가능성을 눈여겨봤다. 당시 인도의 전자저울 시장은 전체 저울 시장의 2%에 불과했다. 성장 잠재력은 충분해 보였다. 하지만 무작정 투자를 할 순 없는 노릇이었다. 투자실패에 대한 리스크가 대기업보다 상대적으로 큰 중소기업의 경우에는 더욱 그러했다.
카스는 인도의 전자저울 시장의 성장 가능성을 확인하기 위해 인도법인 설립 전에 약 5년간 현지 연락사무소를 운영하며 시장 상황 파악에 돌입했다. 그리고 인도 시장에 대한 물음표가 느낌표로 바뀌자, 망설임 없이 인도 시장 공략에 나섰다. 무주공산(無主空山) 격이었던 인도 전자저울 시장을 선점한 카스는 이후 인도 내 30여 종의 저울 규격 인증을 획득하고, 인도 전역에 100개가 넘는 네트워크를 구축해 영업기반 확보에 성공했다. 이후 카스는 난립하는 경쟁업체 사이에서도 확고한 위치를 점하며 인도 전자저울 시장에서 맹주로 자리매김했다.
이처럼 철저한 시장조사는 인도 시장 진출 전에 반드시 수행해야 하는 필수 과정이다. A씨는 “사전조사 과정에서는 천국과 지옥을 모두 예상해야 합니다. 쉽게 말해 성공했을 경우 어떻게 사업을 확장해 나갈 것인지도 생각해야 하지만, 반대로 사업이 실패로 귀결됐을 경우 큰 잡음과 문제 없이 시장에서 철수하는 과정도 고려해봐야 한다는 거죠. 하지만 우선시돼야 할 것은 제품과 서비스에 대한 인도 내 수요를 객관적으로 분석하고 각 기업 스스로 얼마나 잘할 수 있을지에 대해 최대한 보수적으로 생각해야 한다는 점입니다.”
한국 본사와 인도 현지법인의 원활한 소통 역시 필수적으로 생각해야 하는 부분이다. 특히 다른 문화권의 인도 현지인들에게 한국의 관행과 스타일을 강요하는 것은 문제가 발생하기 쉬운 원인 중 하나다. 대다수 전문가는 한국 본사가 인도 현지 임직원에게 모든 것을 지시하기보다 현지 사업에 대해서는 강력한 권한을 제공하고 이와 관련된 지원을 아끼지 않아야 원활한 소통이 이뤄질 수 있다고 조언한다.
인도는 분명 한국 기업에게 기회의 땅이다. 하지만 인도를 충분히 알지 못한 채 무작정 인도행 비행기에 몸을 싣는다면 현지 시장에서 성공을 낙관하기 어렵다. 철저한 사전준비와 시장조사, 맞춤형 현지화 전략과 원활한 소통을 위한 노력이 완비됐을 때, 비로소 인도는 커다란 기회의 문을 열어줄 것이다.
서울경제 포춘코리아 편집부/김병주 기자 bjh1127@hmgp.co.kr
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