[영업이익 1조 클럽] 우리금융그룹

저비용·고효율 조직으로 체질 개선… 올 부실 클린화 마무리

그룹 출범 이후 최대규모

당기순이익 2조1,368억원

선진 경영인프라 구축 계획

이팔성 회장

우리금융지주 사옥.

심규선 한화증권 연구원

우리금융그룹은 지난해 그룹 출범 이후 최대 규모의 당기순이익인 2조1,368억원을 기록했다. 시장에서는 이를 두고 우리금융이 도약의 발판을 마련했다고 평가했다. 그도 그럴 것이 우리금융은 2011년 중 2조2,435억원의 대손비용을 부담했다. 앞으로 대손비용을 경쟁사 수준으로 줄인다면 3조원 대이상의 이익도 기대할 수 있다는 얘기다.

신한지주와 KB금융지주에 비해선 낮지만 자산건전성 개선과 함께 이뤄낸 것이라 의미는 더욱 컸다. 우리금융은 2008년 글로벌 금융위기 이후 4년 간 자산건전성 후퇴에 장기간 발목이 잡혀온 터였다.

우리금융 관계자는 "작년을 기점으로 부실문제 대부분이 해소됐고 올해 안에 일부 남아 있는 부실자산을 완전 정리할 예정"이라며 "명실상부한 국내 최고 금융그룹의 위상을 확고히 할 수 있을 것"이라고 말했다.

지표별로는 부실자산비율이 1.96%로 직전연도(3.33%) 보다 크게 개선됐다. 이는 경쟁사인 신한지주(1.25%), KB금융(1.43%)보다는 다소 높지만 올해 안에 나머지 부실자산을 정리할 경우 경쟁사와 어깨를 나란히 할 것으로 기대된다.

우리금융의 부실자산 문제가 부각되기 시작한 때는 지난 2004년으로 거슬러 올라간다. 우리금융은 무리한 자산성장 전략을 추진했고 2007년말에는 자산규모가 2004년말에 비해 2배가 넘는 291조원으로 증가했다.

급격한 외형신장은 글로벌 금융위기를 겪으면서 후유증을 남겼다. 한 예로 연간 7,000~8,000억원 수준이었던 대손비용은 2008년 1조8,674억원으로 급증했다. 이후 2011년까지 4년 간 약 10조원의 대손비용을 부담해야 했다.

악화된 건전성은 당기순이익에도 악영향을 미쳤다. 2008년에는 당기순이익이 4,545억원으로 급감했는데 2009년과 2010년에는 위기극복에 총력을 다했음에도 이익규모가 1조원대를 겨우 달성했다.

특히 대규모의 대손비용 부담에도 불구하고 자산건전성은 계속해서 악화됐다. 2010년 부실자산비율은 3.33%까지 상승했고 커버리지비율도 2010년말 70.2% 수준까지 하락했다.

주가 역시 부진한 흐름을 피하지 못했다. 2007년말 1만8,850원을 기록했던 우리금융 주가는 금융위기 직격탄을 맞으며 6,430원까지 하락했다. 이후 2009년말 1만3,850원, 2010년말 1만5,500원으로 회복하는가 싶더니 2011년말에는 9,430원으로 다시 하락했고 현재는 1만3,000원대에 형성돼 있다. 아직 금융위기 직전 수준을 회복하지 못하고 있는 것이다.

우리금융의 위기극복 노력은 크게 두 개의 흐름으로 진행됐다. 우리금융은 일단 비상경영체제를 가동했는데 외화유동성 확보, 예대율 감축, 부실자산 처리 및 기업구조조정 등에 초점이 맞춰졌다.

또한 어떠한 위기 상황에서도 견딜 수 있게끔 저비용ㆍ고효율의 조직으로 체질을 개선했다. 대표적인 것이 'OneDo혁신'이다. 이 운동은 임직원 스스로의 자발적인 참여를 통해 조직의 체질을 고효율로 변모시키자는 것으로 2009년부터 시작됐다. 임직원들은 총 13만여건의 낭비요소 제거 및 업무효율 제고 아이디어를 제안했고 이는 5,000억원 규모의 재무성과로 이어졌다.

우리금융은 올해 자산클린화를 성공적으로 마무리할 방침이다. 이를 위해 우리금융은 7개의 중점 전략을 설정했다. 우리금융은 경기둔화에 따른 잠재부실 요인의 선제적 관리를 실시하고 경제성장률 내외의 적정 자산성장을 추구한다는 방침이다.

또한 은행 부문에 비해 취약한 카드, 자산운용, 보험 등 비은행 부문의 사업규모를 확대하고 해외네트워크의 현지화 전략 및 해외진출을 확대한다. 숨어 있는 수익원도 발굴해 나가며 계열사 간 시너지 확대 및 고객만족을 위한 선진 경영인프라도 구축할 계획이다. 아울러 그룹의 숙원과제인 민영화를 달성하기 위해 다방면의 노력을 개진해나갈 방침이다.

상속예금 年 20억 재무성과 이뤄
우리금융그룹은 빠르게 변하고 있는 금융산업의 글로벌화와 국내 금융산업의 급격한 경영환경 변화에 선제적으로 대비하기 위해 '원두(OneDo)혁신'을 실행에 옮기고 있다.



OneDo혁신이란 조직ㆍ인력ㆍ업무 프로세스 등 모든 측면에서 낭비요소를 제거하자는 게 골자다. 임직원의 사고방식과 행동양식까지 바꿔 어떤 위기상황에서도 흔들리지 않는 '저비용 고효율 조직'을 목표로 한다.

대부분 기업들은 단기간에 재무상태를 개선시키기 위해 임금삭감이나 점포 통폐합 등을 통한 인원 감축을 실시해왔다. 그러나 우리금융은 이러한 전통적 비용절감 방법이 아닌 조직의 체질 자체를 개선하는 혁신의 길을 택한 것이다.

OneDo혁신이 시작된 때는 지난 2009년 5월. 우리금융은 태스크포스(TF)팀을 구성해 혁신운동의 첫 발을 내딛고 2010년에는 TF팀을 지주사 소속 경영혁신실로 승격했다. 이후 지주사 및 계열사의 전략담당임원으로 구성된 위원회를 신설해 혁신활동을 강력히 추진했다.

혁신운동의 결실은 늦지 않게 찾아왔다. 대표적 사례가 '상속예금 업무 처리방법 개선'이다. 상속인이 사망자의 예금을 상속받기 위한 업무처리는 보수적인 은행규정과 복잡한 업무 프로세스로 고객불만이 적지 않았다. 예컨대 상속을 받기 위해선 상속인 전원이 해당 은행지점을 직접 방문해 업무를 봐야 했다.

개인영업전략부 직원들은 이를 개선하고자 관련법률, 타사사례 등을 면밀히 검토해 대표 상속인 단독으로 업무처리가 가능하도록 은행규정을 바꿨다. 그 결과 매월 1~2건씩 발생하던 민원은 단 한 차례도 제기되지 않았고 이탈할 수 있었던 상속예금 고객을 계속해서 유치할 수 있었다. 고객 지점방문 및 업무 소요시간 단축으로 연간 약 20억원의 재무성과를 성취한 것은 오히려 덤이었다.

이 같은 개선사례가 모두 모아져 우리금융은 2010~2011년에만 수익증대, 비용절감, 기회비용 측면에서 약 5,000억원 이상의 재무성과를 창출했다.

우리금융 관계자는 "수치로 나타난 효과 외에 고객 만족도 및 직원들의 업무 편의성 제고 등 돈으로 환산할 수 없는 비재무적 성과도 많이 거뒀다"고 말했다. 또 이팔성 우리금융 회장은 "3년차에 접어든 OneDo혁신에 보다 적극적으로 참여해 그룹의 체질을 하루 빨리 저비용ㆍ고효율 조직으로 정착시키도록 하겠다"고 말했다.

대손비용 줄어 실적 큰폭 개선
애널리스트가 본 이회사

심규선 한화증권 연구원

은행들의 수익성과 자산건전성이 개선되는 시기로 우리금융지주의 투자 매력이 가장 높은 것으로 보인다.

우선 자산건전성 지표 회복이 매력적이다. 지난해 12월말 기준으로 우리은행의 요주의 이하 여신비율은 4.25%, 고정 이하 여신비율은 1.59%로 개선됐다. 우리은행의 고정 이하 여신 대비 충당금 비율인 부실채권(NPL)커버리지 비율은 142.5%(지주 121.5%)로 전분기 보다 38.9%p 상승하여 자산건전성 지표가 크게 개선됐다. 경쟁 은행인 신한은행 166.0%(지주 166.0%), 국민은행 158.9%(지주 165.8%)에 비해 낮기는 하지만 차이는 축소됐다.

수익 개선 효과도 기대된다. 우리금융이 경쟁사와 비슷한 이자이익 규모에도 실적이 저조했던 이유는 대손비용률이 높았기 때문이다. 그러나 올해는 대손비용을 크게 줄이며 실적이 큰 폭으로 개선될 것으로 예상된다. 올해 예상 연결이익은 1조9,700억원 수준으로 추정된다.

기업가치 대비 주가 수준도 매력적이다. 우리금융지주는 현재 주가순자산비율(PBR) 0.57배 수준에서 거래되고 있어 은행업종 평균 PBR 0.7배를 밑돌고 있다. 자산건전성 지표 개선, 수익성 회복 등을 감안할 때 할인돼 거래되는 우리금융지주의 주가도 회복될 수 있을 것으로 예상된다.