[영업이익 1조 클럽] 신한금융지주회사, 국내 금융그룹중 최대 해외 네트워크 갖춰

미국계 은행 NABA인수…10개국 32개 영업망 갖춰

PF·SOC투자등 IB 시너지 연계 프로그램도 진행중

신한금융지주회사, 국내 금융그룹중 최대 해외 네트워크 갖춰

미국계 은행 NABA인수…10개국 32개 영업망 갖춰PF·SOC투자등 IB 시너지 연계 프로그램도 진행중

문승관 기자 [e-mail]

‘용광로에 세상을 담아 월드클래스 뱅크가 되겠다.’

신한은행과 조흥은행, 동화ㆍ강원ㆍ충북은행, LG카드 등이 하나의 용광로에서 녹아내려 신한금융지주가 됐다. 신한금융지주라는 용광로는 미국 현지법인인 신한아메리카와 베트남 합작은행인 신한비나은행, 캄보디아 현지법인인 신한크메르은행을 품어 안았고, 최근에는 순수 미국계 은행인 NABA(North Atlanta National Bank)까지 흡수했다.

신한금융지주는 국내 리딩뱅크에서 지역별 리딩뱅크, 더 나아가 월드클래스 뱅크로 성장하기 위한 전략 로드맵을 짜 놓고 한발씩 다가서고 있다. 신한금융지주는 국내 금융그룹 중 최대의 해외 네트워크를 갖춘 리딩뱅크로 성장해가고 있다.

◇용광로 문화로 하나되기= 신생국인 미국은 전 세계 사람들의 힘을 한 곳으로 모아 초강대국이 될 수 있었다. 여러 민족의 힘이 하나로 결집된 미국을 ‘용광로(melting-pot)’라고 불렀다. 최근에는 미국을 각각의 야채가 제 색깔과 맛, 향을 내면서 하나의 맛있는 음식이 되는 ‘샐러드(salad)’에 비유한다.

신한금융지주의 출발도 미국과 흡사하다. 신한은행을 처음 만들 때 각 시중은행의 인력들이 모여들었다. 신한은행은 설립초기부터 출신 배경에 대한 차별과 구별을 엄격히 금지했다. 각자의 출신 배경과 상관없이 하나로 뭉칠 때 만들어지는 힘을 강조했다.

신한은행 문화는 다양한 출신의 직원들이 신한은행이라는 거대한 용광로 안에서 녹아 내려 하나의 색깔로 뭉쳐져 만들어낸 새로운 것이다. 녹아서 만들어낸 것이지만, 그 속에는 각자의 색깔과 모습이 숨어있다. 신한은행은 각 구성원들이 갖고 있는 장점을 그대로 살리면서 주변과 함께 어우러져 가는 길을 제시했다. 다양한 출신의 인력이 모인 만큼 더 다양하고 창의적인 생각과 더 폭 넓은 대외 네트워크를 영업에 활용할 수 있도록 결집시켰다.

◇‘1+1’은 2에 알파가 더해진다= 옛 조흥은행과의 합병도 용광로 속에서 이뤄졌다. 신한은행에게 조흥은행과의 통합은 도전이자 모험이었다. 하지만 앞으로 나아가기 위한 피할 수 없는 선택이었다.

두 은행간 통합은 시장의 우려와 불안감에서 진행됐다. 두 은행간의 합병은 과정과 결과에서 단순 통합 이상의 의미를 담고있다. 신한과 조흥은 다른 조직문화와 영업 스타일에도 불구하고 용광로 문화 속에서 법적인 통합이 이루어진 지 2년도 안돼 인사제도와 노조통합을 이끌어냈다.

또 하나에 하나를 더한 것이 둘보다 더 클 수 있다는 것을 보여줬다. 이는 신한금융지주가 각종 내부제도와 운영방식을 통합하면서 기존의 어느 한 방식을 일방적으로 택하기 보다는 각 업무 분야별 ‘베스트 프랙티스’를 골라 따르는 합리적인 길을 택했기 때문이다.

최근 금융권의 화두 중 하나는 차세대 전산 시스템 도입 문제다. 신한은행은 통합 전산시스템 구축 때 한 은행의 시스템에 다른 은행 시스템을 접합하는 손쉬운 방법대신 원점에서 다시 시작하는 ‘빅뱅’ 방식을 채택했다. 이를 통해 ‘시스템 통합’과 ‘차세대 시스템 도입’이라는 두 마리 토끼를 잡았다.

◇가치혁신이 살 길= 신한은행은 2006년부터 블루오션 전략ㆍ6시그마ㆍ지식경영 등 세가지를 3대 혁신활동으로 지정했다. 이를 통해 장기적으로 조직운영 측면의 효율성을 높였다.

6시그마는 현 상황의 장애 요인을 제거하고 효율적인 프로세스를 재설계하는데 도움을 준다. 블루오션 전략은 미래의 성장동력이 될 수 있는 신시장 개척에 아이디어를 제공했다. 지식경영은 CoP(Community Of Practice) 활동을 도입해 실천 중이다.

신한은행은 기치혁신 지원에 적극 나선다. 옛 신한, 옛 조흥 통합 시점에 변화추진본부를 은행장 직속의 본부급으로 설치했다. 통합 시점부터 가치혁신을 조직 내에 정착 시키기 위한 전략이었다. 통합 후에는 가치혁신본부로 명칭을 바꿔 가치혁신 활동이 지속적으로 이뤄지도록 유도했다.

◇네크워크를 활용해 시너지를 높인다= 신한금융그룹의 사업 포트폴리오는 은행의 영업을 통해 시너지를 낼 수 있도록 라인업이 갖춰졌다. 최근 출범한 통합 신한카드에는 옛 LG카드의 고객기반이 담겨있다. 이는 은행 영업에 보석과도 같은 존재다.

해외 펀드의 대명사처럼 인식되는 ‘신한 봉쥬르 펀드’도 그룹사인 신한BNP파리바 투신운용의 상품을 은행 지점망을 통해 판 시너지 효과의 대표적 사례 중 하나다. 굿모닝신한증권과 신한캐피탈 그리고 신한은행과의 협력을 기반으로 한 프로젝트 파이낸싱, SOC투자 등 IB 시너지 연계 프로그램도 착착 진행 중에 있다.

◇월드 클래스 뱅크로 도약= 신한은행의 글로벌 전략은 ‘현지 속으로 파고 들어가 현지인을 대상으로 영업을 하겠다’는 것이다. 해외진출을 적극적으로 추진해 지난해 말 현재 총 10개국 32개 해외영업망을 갖췄다.

신한은행은 우선 철저한 분석을 통해 개별시장에 맞는 수익성 모델을 개발하고 성공적인 현지화 정착에 성공해 지역별 리딩뱅크가 되는 것을 우선 과제로 삼았다. 경쟁우위를 확보할 수 있는 지역에는 추가진출에 적극 나설 계획이다. 이를 위해 진출여건과 시장조사를 적극적으로 진행하고 있다. 단순한 지점형태 뿐만 아니라 M&Aㆍ지분투자 등 다양한 진출방법을 모색 중이다.

신한금융지주가 월드클래스 뱅크로 나아가는 길은 쉬워보이지 않지만 그렇다고 불가능해 보이지도 않는다.

■ "숨은 일꾼들이 있기에…"당진지점 열악한 환경불구 고객 만족도 전국 1위반월지점도 결제계좌 유치 탁월… 실적 240% 달성

'고객이 외면하는 기업은 생존할 수 없다. 고객만족경영은 단순한 서비스가 아니라 은행생존을 위해 필수 불가결한 것이다.'

창립 초기부터 현재까지 신한은행이 지켜온 모토다. 고객만족경영은 기본적인 고객만족을 넘어 고객에게 감동과 사업성공ㆍ인재양성ㆍ최고의 대우까지 해 주는 것이다. 거래 고객 뿐만 아니라 직원ㆍ주주ㆍ사회 등 모든 고객의 만족을 실천 중이다.

당진지점은 고객만족을 실천한 대표적인 사례다. 이 지점은 8명의 적은 인원과 변두리에 위치한 열악한 점포다. 하지만 직원간의 단결된 힘으로 고객 한 분, 한 분과 인연을 만들면서 기적에 가까운 일을 만들었다. 매월 실시하는 고객만족도 조사에서 2007년 내내 전국 1등을 차지한 것이다. 어려운 환경에서도 고객만족경영을 몸소 실천한 당진지점은 신한은행을 1조원 클럽의 멤버로 이끈 성장의 밑거름이다.

반월지점의 일꾼들이 흘린 땀방울도 신한은행 성장의 자양분이다.

반월지점은 2007년 한해 결제계좌 유치와 신용카드 유치에 탁월한 성과를 보여줬다. 우수한 실적을 거둔 영업점도 목표대비 200%를 넘기가 쉽지 않은데, 반월지점은 240%라는 놀라운 실적을 달성했다.

이 지점은 고객의 내점시간이 특정시간대에 집중되는 점과 다른 지점에 비해 고객과의 관계가 좋다는 장점을 최대한 활용했다. 지점을 찾는 고객은 한 사람도 놓치지 않는다는 원칙아래 고객과의 눈높이를 맞춰 결제계좌 변경을 요청한 것이 성공의 비결이었다. 신용카드 유치도 2배 정도의 실적을 기록했다. 고객의 상당수가 카드를 소지한 상황에서 발로 뛰며 영업에 나선 결과다. 신한은행의 눈부신 성과는 이런 숨은 일꾼들이 흘린 땀의 결실인 셈이다.

■ "주부 라이프스타일에 맞춘 상품이죠"'홈앤스위트'… 식음료·인테리어 가구 할인 혜택 '눈길'

'홈앤스위트(Home'n Sweet)'는 인테리어와 가사, 재테크에 관심이 많은 주부고객을 위해 신한은행과 신한카드가 함께 출시한 주부전용 맞춤 상품이다.

이 상품은 주부들이 라이프스타일에 맞게 각종 금융서비스와 제휴서비스를 설계할 수 있도록 꾸며졌다. 알뜰하면서도 행복한 집을 꿈꾸는 주부가 내 집 마련과 인테리어ㆍ가사 관련 서비스에서 혜택을 받도록 했다.

또 수수료 면제 등 금융혜택은 물론 유명 식음료ㆍ인테리어 가구 할인 서비스가 제공된다. 특히 홈쇼핑 구매시 최대 8% 혜택, '홈앤스위트 저축예금'을 결제계좌로 지정하면 이용금액의 1%가 적립된다. 지난해 5월 14일 판매 이후 45일만에 8만 계좌를 돌파했다. 지난해 말 기준으로 20만 고객이 가입했다.

탑스 고정금리부 기업대출 상품도 관심을 둘 만하다. 이자율 스왑금리가 CD금리보다 낮은 시장상황을 이용해 출시된 상품으로 지금까지 1조원이 넘는 대출이 이뤄졌다.

고정금리(이자율 스왑금리)보다 변동금리(CD금리)가 낮은 시장상황이 계속됐다. 하지만 개인들은 이자율 스왑이라는 장외파생거래에 대한 경험부족과 복잡한 절차로 차익을 벌 수 있는 시장기회를 놓쳐왔다.

이 상품은 이런 거래를 은행이 고객 대신 해 줌으로써 대출금리를 낮출 수 있도록 설계했다. 많은 고객들이 시장기회를 손쉽게 이용할 수 있게 된 셈이다. 대출금리에 민감한 고객을 대상으로 금리 경쟁력 있는 대출상품을 제공함과 동시에 대출 절차를 개선해 고객들이 편리하게 이용하도록 했다.

또 은행차원에서는 장기고정금리를 원하는 우량고객의 신규 유치가 가능해졌고, 금리 상승기에 대출고객은 금융비용 부담을 덜 수 있게 됐다. 또 은행권의 변동금리부 대출 편중현상을 완화하는데도 기여했다.

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