돈벌이 되는 핵심사업까지 매각

[구조조정 성공학] 1. 두산그룹(상)외환위기 때는 말할 것도 없고 지금도 여전한 기업들의 과제는 구조조정이다. 특히 최근 경기침체와 함께 구조조정에 더욱 무게가 실리고 있다. 생사의 기로에서 과감한 '몸만들기'로 건강을 회복한 기업들을 찾아 구조조정의 의미를 되새겨 본다.

"포기할 줄 알아야 얻는다."

두산그룹이 구조조정을 추진하면서 익힌 진리다. 두산은 '팔 수 있는 사업'과 '못파는 사업'의 경계선을 허물었다. 지난 96년 우량기업이지만 경영권이 없는 3M, 코닥, 네슬레 등의 지분을 팔았다. 97년에는 코카콜라의 영업권을 넘겼고 두산의 자존심인 OB맥주의 지분 절반을 벨기에 인터브루사에 매각했다.

핵심사업까지 대대적으로 떼어내자 "두산은 끝났다"는 비아냥을 들어야만 했다. 하지만 두산은 달리말했다. "우리가 버릴 사업을 누가 사겠는가. 우리에게 돈벌이가 되는 사업이 매각의 대상이다."여기서 '두산식'이 나왔다. 버려야 산다는.

두산식의 또다른 특징은 '장사꾼 정신'이다. 장사의 기본은 사서 돈을 벌고 되파는 것.

두산은 사업 자체를 매각의 대상으로 삼고 있다. 사업에 투자를 해서 많은 수익을 남기고 판다면 남는 장사라는 것을 기본으로 하고있다.

박용만 사장은 주류사업 매각에 대한 소문이 돌 때 이렇게 말했다. "팔 이유도 없고 아직 팔 시기도 아니다. 그러나 사업에 들어간 돈에 비해 훨씬 많은 대가를 얻을 수 있다면 못팔 것도 없다."

두산식의 성공학에는 치밀한 준비가 있었다. 창업 100주년을 한 해 앞둔 지난 95년 두산은 구조조정에 나섰다. 이 때만 해도 계열사 통폐합이나 사업이관이 구조조정의 대부분이었다. 하지만 두산의 생각은 달랐다. 보다 근본적인 개혁이 필요하다고 본 것.

'불변즉사(不變卽死ㆍ변하지 않으면 죽는다)'였다. 이를위해 두산은 96년 2월 맥킨지와 경영컨설팅 계약을 체결, 구조조정 기본방향을 잡고 매각에 나섰다. 같은 해 8월 창업 100주년 기념식을 매각의 출발점으로 잡는 역발상을 도입했다.

매각을 통해 회생을 찾아 숨을 고른 뒤 두산은 한국중공업에 눈독을 들였다. 한중 인수를 위해 두산은 무려 1년을 준비했다. 공작기계 사업을 해왔지만 준비없이 한중을 경영하는 것은 무리라는 것을 스스로 잘알고 있었던 것.

인수작업을 총괄한 박용만 사장은 "한중을 하루 아침에 인수한게 아니다"며 "1년 넘게 분석하고 인수 후 어떻게 세계적인 기업으로 만들 지를 고민한 뒤 확신을 갖고 인수했다"고 말햇다. 인수하자 마자 두산중공업으로 이름을 바꾸고, 조직슬림화로 순조로운 구조조정의 추진에 나선 것도 준비의 결실이다. 두산식은 두산 밖으로 퍼지고 있다. 대표적인 곳이 대한상의.

'구조조정의 전도사'로 불리는 박용성 회장은 상의 회장 취임후 과감한 인력 및 구조조정을 추진했다. 박 회장은 취임후 8명의 임원을 5명으로, 55개팀을 34개로 통폐합하고, 결제단계를 5차례에서 3단계로 줄였다 노조의 강력한 반발에도 전체 직원(199명)중 50명을 희망퇴직시켰다. "2003년부터 회원 의무가입제가 없어지면 회비수입이 줄어들게 확실한데 어떻게 변화지 않겠다는 것인가."임직원을 향해 박회장이 외친 말이다.

고광본기자

조영주기자