[컨설팅] 제너럴 밀스의 본업 복귀

朴相帥 서강대학교 경영학과 졸업서강대학교 경영학석사

LG경제연구원 컨설턴트

기업이 지속적으로 성장, 발전하기 위해서는 경영환경의 변화를 적극적으로 수용하고 대응할 수 있는 능력을 갖추어야 한다. 경영환경의 변화를 인식하지 못하고 과거의 성장방식을 답습한다면 기업이 성장하기란 지극히 어렵다. 제너럴 밀스(GENERAL MILLS)는 1928년 식품사업을 시작한 이래 경영환경의 변화에 끊임없는 변신을 통해 적응, 성장하고 있다.

제너럴 밀스는 시리얼, 스낵, 요구르트, 음료 등을 생산, 판매하고 있는 미국내 제1의 식품회사로서 1997년 68억달러의 매출액을 올렸다. 제너럴 밀스가 식품업종의 선두주자로 군림하는데는 1980년대 성공적인 사업구조 재편에 힘입은 바 크다.

일반 소비자를 대상으로 사업영역 강화

제너럴 밀스는 1928년에 7개지역의 밀 제조업체가 연합하여 설립되었다. 이후 5개월동안 제너럴 밀스는 16개지역 27개공장의 통합을 통해 전국적인 네트워크를 구축하고 효율적인 마케팅을 전개하여 발전을 거듭하게 된다. 설립이후 2차 세계대전이 발발하기 전까지 제너럴 밀스는 식품업종에 전념하면서 발전을 지속했다.

그러나 전쟁이라는 비상시기에 제너럴 밀스는 식품사업에만 전념할 수 없었다. 당시 미국정부는 전쟁에 필요한 물품을 각 회사에 할당했고, 제너럴 밀스는 정부에서 요구하는 다양한 제품을 제조해야만 했다. 이렇게 어쩔 수 없이 시작된 사업다각화는 전쟁이 종료한 이후에도 계속되었다. 전후 제너럴 밀스는 사업다각화 전략을 본격적으로 추진하여, 1950년대에 전자, 화학, 주방기기 등의 새로운 업종에 진출한다. 신사업의 전개는 식품사업에서 창출된 현금흐름을 통해 이뤄졌다. 그러나 사업다각화 전략은 처절한 패배로 끝나게 된다. 의욕적으로 추진한 신사업의 수익성은 형편없었고, 주력업종인 식품에서조차 최하위권에 머물렀다.

상황이 이렇게 되자 1960년대 초반 제너럴 밀스는 수익성이 낮은 사업을 처분하는 등의 대대적인 사업구조조정을 단행한다. 우선 전자사업을 매각하고 17개의 식품공장을 폐쇄했다. 다음으로 제너럴 밀스는 식품업종을 더욱 강화하고 일반 소비자와 관련된 제품을 생산하는 업체로 사업영역을 재설정했다. 이러한 전략의 일환으로 장난감, 스낵사업에 새롭게 진출했다.

사업다각화 전략

1970년대 새로운 CEO가 부임하면서 제너럴 밀스는 다시 다양한 사업으로 진출하게 된다. 당시 CEO는 식품사업의 향후 전망을 불확실하게 보고, 기업매수를 통해 적극적으로 신사업의 기회를 찾았다. 패션, 소매업, 여행서비스 등을 매수하고 벤처팀을 구성하여 사업전망이 밝은 사업을 발굴하려는 노력을 기울였다. 1970년대 초반부터 중반까지의 사업다각화 전략은 성공을 거두었다. 연평균 매출액 성장률은 14%였고 순이익증가율은 13.5%에 달했다. 제너럴 밀스는 주가수익률 면에서도 동종업계와 S&P 500지수보다도 뛰어난 성과를 기록했다. 하지만 사업다각화 전략이 완전히 성공했다고 보기에는 미흡한 점이 있었다. 사업 성과의 대부분은 기존 사업에서 창출됐으며, 신사업의 투자수익률은 상당히 낮았고 재고자산회전율도 점차 하락하고 있었다.

어려움에 봉착한 사업다각화

사업다각화 전략에 대한 회의가 간헐적으로 제기되었으나 1977년에 화학업종을 매각하면서 기존 전략에 대한 수정이 불가피함을 느꼈다. 화학업종은 다른 사업과 연관관계가 없으면서도 막대한 투자가 필요한 사업이었다. 또 화학업종의 현금흐름은 상당히 저조했다. 따라서 제너럴 밀스가 화학업종을 매각하자 기업의 현금흐름은 크게 개선되었다. 투자자들도 화학업종의 매각을 긍정적으로 평가했다.

1970년대 후반 제너럴 밀스는 성장가능성보다는 투자수익률이 높은 사업에 자원을 집중하는 전략을 채택한다. 동시에 제너럴 밀스는 사업전반에 대해 경영진단을 실시했다.

경영진단결과 제너럴 밀스는 기업이 처한 심각한 문제점을 인식하게 되었다.

첫째, 각 사업별로 지니고 있는 경쟁력이 판이했다. 각 사업별로 수익률(영업이익/자산)이 판이해서 식품은 30.5%, 패션은 29.7%, 장난감은 19.7%, 레스토랑은 18.1%, 소매업은 2.0%였다. 또 각 상품별 시장 특성도 달랐다. 예를 들어 식품사업의 수요는 일정한 반면에 장난감과 패션은 계절적 요인에 따라 수요가 천차만별이었다.

둘째, 제너럴 밀스의 신사업 전개는 주로 식품사업의 자금에 의존했다. 이러한 현상을 주시하던 투자자들은 식품사업의 경쟁력을 회의적으로 바라보았다. 식품사업의 임직원들도 자신들이 성과가 계속해서 다른 사업으로 유출되는 것에 상당한 불만을 가지고 있었다.

셋째, 제너럴 밀스는 각 사업의 성과를 제대로 평가하고 공정하게 보상하는데 상당한 어려움에 처해 있었다. 투자의사결정과 자금조달 결정 등 주요한 의사결정 방법에 있어서 사업별로 차이가 있었고 사업부의 특성도 상이했기 때문에 하나의 평가기준으로 사업을 평가하는 것 자체가 무리였다. 성과평가의 공정성 여부에 대해 사업부 간에 충돌이 자주 발생했다.

이런 결과를 접한 제너럴 밀스의 경영진은 5개업종을 영위하고 있는 사업구조에 대해 상당한 회의를 품게 되었다. 경영진단후 1981년에 제너럴 밀스는 공식적으로 향후 5년동안 자본예산을 두배로 늘리고 그중에 75%는 식품과 레스토랑 사업에 투자하겠다고 발표했다. 이는 본연의 핵심업종에 다시 복귀하기로 결정함을 의미한다.

또 철저한 성과평가 시스템을 구축하고 각 분야의 성장잠재력을 재평가하는 등의 사업구조 재편작업에 들어갔다. 1982년에 제너럴 밀스의 사업영역은 식품(50.9%), 장난감(12.4%), 레스토랑(15.8%), 소매업과 패션(20.9%)으로 구성되었다.

사업구조 재구축

제너럴 밀스는 사업구조조정을 실시하는데 서두르지 않았다. 미래 사업구조를 설계하고, 적합한 방법을 선택하고, 시의적절한 타이밍을 포착하는데 상당한 시간을 할애했다. 이러한 결과를 토대로 제너럴 밀스가 장난감, 패션, 소매업을 처분하겠다고 발표한 것은 1985년 1월였다. 경영진단후 약 3년이상이 소요된 것이다.

1985년 11월에 제너럴 밀스는 장난감과 패션사업을 스핀오프(SPIN-OFF)하였다. 장난감과 패션사업은 유행에 민감해서 수익의 변동이 상당히 심했다. 이들 사업은 상당히 호황을 기록하다가 1984년에 수익률이 급격히 하락했다. 장난감사업의 매출액 영업이익률은 1982년 29%에서 1984년에 12%로 하락하였고, 패션의 매출액 영업이익률도 1983년 23%에서 1984년에 13%로 감소했다.

장난감과 패션사업에 대해 스핀오프를 실시한 이유는 독립시킬 경우 성공가능성이 높다고 판단했기 때문이다. 장난감과 패션사업은 주력인 식품사업에 비해 성과가 낮았고 주력사업과 연관관계도 적었다. 하지만 장난감과 패션은 각각의 업종에서는 경쟁력이 있었고 독립후에 각각의 시장에 적합한 전략을 채택하게 되면 성공할 가능성이 높았다. 또 스핀오프를 통해 기업을 재구축하게 되면 비과세대상이 되기 때문였다.

소매업은 1988년에 5억8,500만달러를 받고 매각했다. 경영진은 소매업에서 성공하기 위해서는 규모를 늘리거나 철수해야 한다고 판단했다. 자원집중을 식품사업에 집중해야 한다는 확고한 전략이 있었기에 식품사업과 상당한 연관관계가 있음에도 과감히 철수했다.

사업구조조정의 성과

제너럴 밀스는 사업구조 재편을 하는데 있어서 투자자들이 무엇을 원하는지를 알고 있었다. 투자자들은 한 회사에 여러 사업을 가지고 있는 것보다는 하나의 사업에 특화하는 회사를 선호하는 경향이 있어서, 제너럴 밀스가 장난감, 패션, 소매업을 분리했을때 상당히 긍정적으로 평가했다. 이러한 결과는 주식시장에 반영됐다. 1980년부터 1984년까지 제너럴 밀스의 주가수익비율(PER)은 동종 업계의 평균 수준에 머물렀으나 1985년부터 1988년까지는 동종 업계를 완전히 압도했다. 투자자들은 제너럴 밀스의 식품사업 집중화전략을 긍정적으로 평가한 것이다.

제너럴 밀스의 집중화전략은 상당한 성공을 거두었다. 제너럴 밀스의 매출액은 42억달러(1985년)에서 56억달러(1989년)로 증가했고 자기자본수익률도 마이너스 3.1%에서 56.6%로 증가했다. 또 기업의 활동성지표인 재고자산회전율은 4.8배(1985년)에서 7.9배(1989년)로 증가했고 종업원수는 1986년 6만2,000명에서 1989년에 8만4,000명으로 늘어났다.

구조조정 그 이후

제너럴 밀스의 사업구조조정이 단순히 사업을 분리하는 축소전략에만 머문 것은 아니다. 본업을 강화하는 차원에서 식품과 레스토랑 사업에 대규모 투자를 했다. 팝콘시장과 음료시장에 새로 진출하고 레스토랑사업을 대대적으로 확대했다. 식품과 레스토랑의 시너지를 창출하기 위해 각고의 노력을 기울인 것이다. 하지만 1995년에 레스토랑사업까지 스핀오프를 실시했다. 식품과 레스토랑의 통합적인 전략 설정에 어려움이 있었고 경영자의 인센티브를 제고하는데 문제가 있었기 때문이다.

이로써 제너럴 밀스의 사업다각화 전략은 완전히 막을 내리게 된다. 제너럴 밀스가 식품사업으로 시작해서 사업다각화 전략을 펴다가 다시 본업에 집중하기까지는 거의 70년이라는 세월이 소요된 셈이다.