공짜로 일 시키는 것도 아닌데 직원 다루기가 여간 힘든 것이 아니다.‘ 조직’ 보다는 ‘ 개인’ , ‘ 일’ 보다는 ‘ 삶의 질’ , 그리고 ‘ 성취’ 보다 ‘ 성장’ 에 더 민감한 것이 요즘 직장인의 모습이 아닐까? 이러한 현상은 어느 조직에서나 예외 없이 나타난다. 어쩌면 이미 익숙해진 일인지도 모른다. 그런데 익숙해졌지만 심각하게 생각해볼 문제가 하나 더 있다. 바로 조직 내 세대 차이다. 다른 조직과의 갈등에 대응하는 일보다 조직 내 세대 간 갈등을 해소하는 일이 경영자에게는 간과하지 못할 고민거리가 될 수 있다.
조직은 크게 ‘ 구세대’ 와 ‘ 신세대’ 그리고 그 사이에 ‘ 낀 세대’ 가 있다. 구세대는 말 그대로 개인과 가족의 희생을 담보로 지금껏 앞만 보고 달려온 무적(無敵)의 선배들이다. 그래서 옛날 일을 논하라면 추억도 많고 할말도 많다. 그러나 최근 조직에서 앞날에 대한 걱정이 가장 많은 세대이기도 하다. 반면 신세대는 조직에 대해 자신의 체면을 유지해주는 고마운 버팀목이란 생각도 하지만 구세대처럼 자신의 에너지를 조직을 위해기꺼이 희생할 만큼 헌신적이지 못하다. 조직이란 스펙을 쌓기 위한 하나의 과정이나 도구쯤으로 생각하기도 한다. 그래서 조직은 애가 타도정작 신세대의 마음은 가볍고 자유롭다.
한편 이러한 구세대와 신세대 사이에 끼여 있는 낀 세대는 구세대의 권위에 적절히 복종하며 신세대의 눈치도 살피며 살아간다. 가끔은 이기적인 신세대를 얄미워하기도 한다. 그런데 구세대와 신세대가 동시에 서로의 불편함을 호소할 때면 중간에서 낀 세대는 괴롭기 짝이 없다. 답답한 노릇이 아닐 수 없다. 그래서 조직에서 불가피하게 양면성을 유지하며 외줄을 타듯 살아간다.
이처럼 각 세대는 나름의 특성을 지니고 있으며 조직 내 독립된 구성체로 서로가 연결되어 있다. 때로는 연결고리가 약해 세대 간 시너지 창출은 고사하고 오히려 조직 내부의 비생산적 갈등이 발생하기도 한다.그래서 세대 간의 관계는 연결돼 있는 것만으로는 부족하다. 이럴 때 세대 간 연결고리를 강력하게 이어야 하는 것이 바로 경영자의 역할이다.
세대 간 차이가 벌어지면 심각하게 대두하는 것이 바로 ‘무관심’이다. 서로에 대한 무관심은 조직에 대한 무관심으로 확산해 결국에는 모두를 ‘방관자’로 만들 수 있기 때문이다. 영혼이 없는 좀비 같은 직원들이 세대별로 따로 존재한다면 더는 조직이라 말하기 어렵지 않을까?
그렇다면 경영자는 이러한 세대차이를 어떻게 극복해야 할까? 대부분 경영자는 구세대에 속해 있고 가까이에는 낀 세대가 있다. 신세대는 비교적 멀리 있기 때문에 경영자의 눈에 잘 보이지 않는다. 보이지 않으면 잘 모르게 되고 잘 모르면 이해하기 어렵고 판단하기도 어려워진다.
결국 경영자가 세대차이의 징후는 인지하면서도 별다른 대책을 제시하지 못하고 있는 것이 현실이다. 그리고 시간이 지나 신세대가 낀 세대가 되면 자연스럽게 철이 들겠거니 생각할 수 있다. 그런데 요즘 신세대는 시간이 지나도 조직에 대한 이해와 헌신의 의지가 커지는 것이 아니라 개인에 대한 생각이 더 커지고 이러한 생각은 다시 세습된다는 것을 명심해야 한다.
예를 들어 과거와 달리 승진을 스스로 포기하고 장기전에 돌입하거나 제2의 인생을 준비하는 데 시간과 비용을 기꺼이 투자하는 직장인들이 늘고 있고 이들의 연령대가 점차 낮아지고 있는 것이 문제다. 갈수록직원들은 똑똑해지고 있다. 오히려 영리해졌다는 표현이 더 어울릴지 모른다. 영리한 사람의 특징은 이기적이고 절대 손해를 보려 하지 않는다는 것이다. 웬만한 명분과 이유로는 절대 양보하지 않을 것이다. 구세대 입장에서는 기가 막힐 일일 수 있다. 그렇다면 영리해진 직원들이 미워서 얄미운 이들을 다 내보내고 말잘 듣는 바보들만 데리고 조직을 이끌겠다는 경영자가 있다면 그 또한 바로 바보가 된다. 이젠 세대 간 차이를 극복하고 영리해진 직원들을 하나로 연결할 방법을 진지하게 고민해야 한다.
가장 중요한 것은 바로 ‘조직 가치’를 재정비하고 이를 조직 내부에 공유해야 한다는 점이다. 구호만 외치는 가치가 아닌 낀 세대와 신세대의 동참을 이끌어낼 수 있는 ‘ 실천적 조직 가치’ 가 필요하다. 경영자와 구세대가 직접 나서야 한다. 경영자를 중심으로 구세대가 먼저 기업가치를 일관된 목소리로 조직 내부에 전파해야 한다.
한 가지 다행스러운 일은 신세대가 ‘ 진정성’ 과 ‘ 의미’ 를 띤 조직의 가치를 받아들일 용의와 판단력은 충분히 갖고 있다는 점이다. 즉 ‘왜 우리 조직이 다닐 만한 가치가 있는가?’를 명확하게 제시한다면 신세대의 가슴을 움직일 수 있다. 그들은 여전히 뜨겁고 정직하다. 경영자와 구세대가 먼저 학습하고 낀 세대를 설득해 이들의 협력을 기반으로 신세대를 끌어안을 수 있는 조직학습의 기회를 만들어야 한다. 만약 경영자가 바람직한 조직가치를 제시하지 못하거나 구세대와 낀 세대의 동참을 이끌어내지 못한다면 세대 간의 연결고리는 허약했던 예전 모습으로 금세 되돌아가고 만다.
따라서 경영자는 조직의 가치를 실천 가능한 형태로 만들어 구세대와 낀 세대 그리고 신세대와 신속하고 가시적인 방법으로 공유해야 한다. 가장 좋은 방법은 외부의 개입이 아니라 조직 내부에서 준비하고 내부 선배들이 직접 참여하는 ‘코칭’ 혹은 ‘멘토링’의 형식이 효과적이다. 업종이나 부서가 다르더라도 조직 내 세대 간 만남과 대화의 장을 제공해야 한다. 물론 그 주제는 공유해야 할 조직의 가치를 중심으로 말이다.
조직의 규모는 상관없다. 조직의 가치는 직원들을 하나로 연결하는중요한 정신적 연결고리이며 경영자가 이를 실행하기 위해서는 몇 가지 전제조건이 있다.
첫째, 조직 내 세대차이를 인정하는 것이다. 세대차이는 결코 가볍게 취급할 문제가 아니다. 세대차이가 갈등으로 발전하면 가장 먼저 세대 간 대화가 단절된다. 대화가 단절되면 오해가 빈번해지고, 오해가 다시세대 간 무관심과 반목으로 악화할 공간이 커진다. 둘째, 세대차이를 좁히기 위한 별도의 부서나 담당자가 있어야 하고 여기에 힘을 실어줘야한다. 일관성 있고 체계적인 접근이 필요하기 때문이다. 경영자의 관심이 집중돼야 함은 물론이다. 셋째, 세대차이 극복을 위한 방안들이 실험되는 과정과 결과를 조직 전체와 공유해야 한다. 세대차이 문제의 극복은 모두의 일이기 때문에 전 직원의 주의를 집중시켜야 한다. 세대차이는 신세대만이 아니라 구세대와 낀 세대를 포함한 모두와 연관된 일이기때문이다.
이제라도 경영자는 조직의 세대 간 연결고리를 확인해 이를 탄탄하게 해줄 실천적 조직 가치를 재정립하고 조직 내부에 내재화하기 위한 노력에 집중해야 한다.
- 신제구 교수는 …IGM세계경영연구원 교수(상무이사) 겸 성균관대 경영전문대학원 겸임교수로 재직하며 국내 주요 기업 등에서 리더십, 팀워크, 조직관리 등에 대해 강연을 하고 있다. 이외에도 대한리더십학회 상임이사, 한국리더십학회 이사 등을 맡고 있으며,크레듀 HR연구소장, KB국민은행 연수원 HRD컨설팅 팀장등을 역임한 바 있다.
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