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홍원기 한화리조트 사장은 세계적인 레저기업으로 변신한다는 목표를 세우고 경기침체로 인한 레저수요 감소 추세 속에서도 혁신을 통한 성장기반 강화에 힘쓰고 있다. 홍 사장은 단기적인 대응보다 중장기 경영혁신에 무게를 두고 경영활동을 벌이고 있다. 재무구조와 서비스 수준을 지금부터라도 하나부터 열까지 바꾸지 않으면 글로벌 경쟁을 앞둔 상황에서 회사의 미래를 장담할 수 없다는 게 홍 사장의 진단이다. 한화리조트는 지난 1979년 국내 최초의 콘도미니엄 건설로 레저분야에 첫발을 디딘 이래 발전을 거듭, 현재 국내 최대 규모인 12개 직영 리조트와 함께 용인프라자컨트리클럽, 설악프라자 컨트리클럽, 춘천의 제이드팰리스골프클럽, 제주의 9홀 퍼블릭 봉개프라자컨트리컬럽, 일본 나가사키의 오션팰리스골프클럽 등 골프장 체인을 운영하고 있다. 뿐만 아니라 설악워터피아, 경주스프링돔, 제주 테라피 센터 등 고객이 원하는 다양한 레저활동을 즐길 수 있도록 돕고 있으며 한화리조트 설악에 대규모 오픈세트장인 '설악씨네라마' 건립을 유치해 지역 관광 활성화와 영상산업 분야에도 새로운 모델을 제시하고 있다. 서비스 회사인 한화리조트의 경영혁신에서 가장 어려운 부분은 인적 서비스업 특유의 감성적인 문화에 합리적인 시스템과 경영 프로세스 개선과 같은 이성적인 문제해결 방법을 접목시키는 것. 홍 사장은 "이러한 접목을 통해 더 높은 서비스 품질 표준화와 이익 달성을 이루어 내야 한다"면서 "이는 금을 만들어 내는 연금술 만큼이나 어려운 일이지만 중장기 경영혁신을 위해서는 반드시 이뤄내야 한다"고 강조하고 있다. 홍 사장은 "누군가 꼭 해야만 하는 일이라면, 어렵고 불가능해 보인다 할지라도 앞장서서 도전하는 용기와 능력이 있어야 한다"면서 지난 2007년 내실경영을 선언한 이후 다방면의 혁신활동을 진행하고 있다. 우선 그는 예산관리 혁신을 통해 직ㆍ간접 판관비를 줄여 서비스 품질개선 비용에 투입하고, 관리조직 통폐합 및 축소로 확보한 인력과 예산을 고객접점 조직에 투입했다. 아울러 재무혁신을 통해 차입금과 이자비용을 줄여 부채비율과 세전이익 등 재무건전성을 높이는 데 성공했다. 업무혁신을 위해 스피드경영을 도입하기도 했다. 홍 사장은 조직문화 혁신 측면에서는 수평조직구조 도입과 현장중심의 의사결정을 강조하고 있으며, 조직커뮤니케이션 혁신을 위해 제안제도, 청년중역회의 등을 시행하며 소통을 강조하고 있다. 이 같은 홍 사장의 혁신 활동은 "경영은 돈과 사람을 올바르게 쓰는 것"이라는 평소 신념에 따른 것이다. 홍 사장은 미래를 위해서는 회사가 레저 사업 기획부터 건설, 운영까지의 노하우를 모두 활용해 신시장 개척과 해외 진출 역량을 갖춘 기업으로 변신해야 한다고 믿고 있다. 아울러 고품격 커뮤니티 형성을 주도할 수 있는 기업으로 변신함으로써 새로운 레저문화를 제안해 더욱 사랑 받는 기업으로 변해야 한다고 보고 역량을 집중하고 있다. 특히 현재 충남 태안 지역에서 진행하고 있는 '골든베이 골프&리조트' 개발사업에서 회사의 변화상을 보여주겠다는 각오다. 이 리조트는 '바다 위의 제이드팰리스'를 콘셉트로 한 27홀 골프장과 56실의 골프빌리지를 올 하반기 먼저 오픈한 뒤 2단계 사업으로 프리미엄 리조트 400여실과 워터파크를 갖춘다는 계획이다. 이밖에 설악콘도 리모델링, 단체급식 신사업 등도 강력 추진하고 있다. 홍 사장이 이러한 경영 활동 중에서 가장 중요하게 여기는 것은 인재 육성이다. 때문에 최근 위기 속에서도 해외공채, 대졸공채, 경력사원 채용 등 채용을 지속적으로 늘리고 있으며 전문가 양성을 위해 투자를 아끼지 않고 있다.
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"불필요 예산 줄여 투자하자" 홍 사장은 "불필요한 예산과 불합리한 프로세스를 고쳐 10원짜리 하나라도 아껴 미래성장을 위해 투자하자"고 강조하고 있다. 좀 더 쾌적한 콘도 객실, 차별화 된 골프 코스, 더욱 훌륭한 식사를 고객에게 제공하는 데 예산과 노력, 투자가 집중돼야 한다는 게 홍 사장의 경영원칙이다. 그는 "이런 노력을 통해 후배들이 더 나은 환경에서 고객을 맞이할 수 있도록 하자"며 임직원들을 독려하고 있다. 홍 사장은 레저산업 전문 인력을 육성하는 데도 힘을 쏟고 있다. 인재가 있어야만 글로벌 시대에서 살아남을 수 있는 서비스가 고객에게 제공될 수 있다는 게 그의 철학. 훌륭한 인재를 통한 고품격 서비스가 있어야만 지속적인 성장이 가능하다고 보고 있다. 홍 사장이 후배들과 대화할 때 '리더십'을 설명하며 즐겨 쓰는 비유가 있다. "험난한 산길을 가다 길을 막고 있는 큰 바위를 만났을 때 바위를 피해 돌아갈 것인가, 아니면 바위를 치워 뒤에 그 길을 지나가는 사람에게 좋을 길을 터줄 것인가. 진정한 리더라면 당연히 후자를 선택해야 한다." 홍 사장은 이 같은 솔선수범의 리더십을 통해 회사의 혁신을 이끌고 있다. 회사 관계자는 "한화리조트의 경우 큰 바위 같은 숙제가 중장기 경영혁신이며 홍 사장이 앞장서 혁신을 이끌고 있다"고 밝혔다. He is 홍원기 한화리조트 사장은 1951년 경기도 가평에서 태어나 경동고와 고려대 경영학과를 나왔다. 그는 1977년 한화기계(옛 한국베어링공업)에 입사해 기획관리실, 창원공장, 업무개선팀 등에 근무하다 시스템 기획팀장을 역임했다. 1994년에는 한화그룹 비서실로 옮겨 감사팀장, 감사실장 등을 역임한 뒤 1999년 ㈜한화 기계부문 상무를 거쳐 2002년 한화기계 대표이사에 올랐다. 한화리조트는 지난 2007년부터 이끌고 있다. 지난 2006년에는 제43회 무역의 날 은탑산업훈장을 받았고 이듬해에는 대한민국 신뢰경영 CEO대상에서 기업 서비스 부문 대상을 수상했다. |
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