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성공적인 인수ㆍ합병(M&A)을 위한 조건은 물리학 이론 중 하나인 카오스 이론과 흡사하다. 브라질에 있는 나비의 날개짓이 미국 텍사스에 토네이도를 일으킬 수도 있다는 ‘나비효과’를 토대로 한 카오스 이론은 언뜻 보면 불규칙적인 현상들 속에서 예측 가능한 규칙성을 찾아내는 이론이다. 다양한 기업들이 공존하는 벤처업계에서 성공적인 M&A를 위한 절대공식은 언뜻 보기엔 존재하지 않는 듯하다. 규모와 업종, 재무구조, 시기, 경영자의 의지 등 숱한 변수에 따라 성공과 실패가 엇갈리기 때문이다. 하지만 갖가지 역경을 딛고 M&A를 통해 슈퍼벤처로 거듭나는 사례도 쉽지 않게 접할 수 있다. 핵심망솔루션업체인 소프트텔레웨어는 지난 2005년 성장 정체로 고민해오다 통신용 메세징 솔루션기술을 보유하고 있던 디지털웨이브를 인수해 자회사로 거느리게 됐다. 디지털웨이브는 당시 주거래 기업의 투자 축소여파로 인력 감축 및 부실사업 정리 등 구조조정 위기에 직면해있었다. 양사는 M&A를 통해 핵심망 솔루션, 서비스망 솔루션 등 다양한 포트폴리오를 구축하고 해외시장을 공유하게 됐으며 W-CDMA, 와이브로, DMB 등 미래 신사업 진출기반을 다지게 됐다. M&A, 우회상장·머니게임 활용 풍토 벗어나
경쟁력 강화·신성장동력 확보 전략으로 채택을
성공적 인수합병 위해 컨설팅 전문가 육성도 절실 흔히 벤처기업은 고수익을 추구하는 반면 사업성공률이 낮고 기술의 라이프싸이클이 짧은 첨단산업군에 속한 경우가 많다. 개별기업이 여러 아이템을 개발하기 보다 M&A를 통해 경쟁력을 강화시키는 것이 효율적인 전략이다. 따라서 벤처기업간의 활발한 기술거래를 통해 글로벌 수준의 파워를 갖추고 덩치를 키워나가는 것도 필요한 과제로 떠오르고 있다. 실제 미국의 경우 신기술 획득 및 기업가치 증대를 목적으로한 인수합병이 주요 경영전략으로 채택되고 있다. 반면 국내에서는 아직도 M&A를 신성장 동력 확보를 위한 경영전략으로 이해하기 보다는 우회상장을 위한 수단으로 활용하는 경우가 많아 문제점으로 지적되고 있다. 벤처MA&를 단지 ‘머니게임’의 장으로 활용하는 잘못된 풍토에서 과감히 벗어나 투명한 재무구조를 갖추고 대외적인 경영신뢰를 쌓아야 한다는 얘기다. M&A포럼의 김종태 대표는 “국내에서는 2000년 이후 코스닥 상장기업과 비상장기업간 M&A 추진사례가 여러 건 있었지만 대부분은 우회등록 목적 또는 전통제조업체가 주가부양목적으로 IT벤처 등을 인수하는 사례가 많았다”며 “향후 중소ㆍ벤처 경영인들이 사업다각화 및 기술획득, 영업시너지 증대를 위해 우량기업간 활발한 M&A 추진을 적극적으로 고려해야 한다”고 말했다. M&A에 대한 국내 경영인들의 부정적인 인식도 시급히 해결해야할 과제다. M&A는 주로 산업화 시기에 부실기업을 정리하는 수단으로 이용됐으며, 정부의 적극적인 주도하에 일부기업에게 특혜를 주는 방식으로 이뤄졌다. 이에 따라 M&A에 대해 ‘경영권 탈취’의 수단으로 인식하는 사회적인 분위기가 강하다. 또 벤처기업은 언제나 창업주가 경영을 해야 한다는 가족자본주의적 사고가 강해 벤처 창업주가 회사를 매각하면 ‘비도덕적’이라는 비난으로 이어지게 마련이다. 이 같은 잘못된 인식은 경영자들로 하여금 적절한 M&A시점을 선택하지 못하게 되는 실패로 이어지기 마련이다. 적절한 시기에 M&A를 추진하지 못한 기업은 운용자금 고갈과 이에 따른 임금 체불로 핵심 인력이 유출되는 등 기업가치가 훼손되는 상황을 초래하게 된다. 둘하나벤처컨설팅의 신현장 대표는 “보통 기업을 매도하기 위해서 6개월 이상이 소요되므로 M&A 추진기간 동안의 운전자금 및 핵심인력, 주요 매출처가 훼손되지 않도록 충분한 기간을 두고 M&A를 추진해야 한다”고 충고했다. 성공적인 M&A를 위해 관련분야에 대한 전문가를 육성하는 것도 절실한 시점이다. 국내 벤처업계는 아직 M&A전문가가 부족해 관련기술에 대해 제대로 평가할 역량을 갖추고 있지 못한 채 주먹구구식 운영에 매달리고 있는 실정이다. M&A는 는 고도의 전문적인 의사결정 과정이므로 리스크를 최소화하기 위해 반드시 전문가의 컨설팅을 받는 것도 필요하다. 미국 등 선진국에서는 M&A거래 금액의 약 10%를 M&A관련 부대비용으로 예산을 편성할 만큼 M&A과정에서 컨설턴트의 역할이 중요시되고 있다. 이처럼 성공적으로 M&A를 체결하더라도 통합 과정에서 어려움을 겪고 있거나 M&A가 실패하는 경우가 흔히 발생하고 있다. 중소기업연구원의 송치승 연구위원은 “사후통합실패의 근본적인 원인은 M&A업체간 문화적 차이와 이에 대한 상대방의 배려부족에서 찾아볼 수 있다”며 “PMI과정은 CEO의 의지와 강력한 지원이 중요한 만큼 피인수기업의 자율성과 문화를 최대한 존중해주고 피인수기업 조직원의 동요방지를 위해 신속한 비전제시가 필요하다”고 강조했다.
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