[IMF 1년/개혁에 성공한 기업들] 삼성전기 LG산전

◇삼성전기『모든 제품이 10% 이상의 이익을 창출해야 하며 이익을 내지 못하는 제품은 과감히 퇴출시켜 나갈 것이다』

지난 1일 창립 25주년을 맞은 삼성전기의 이형도(李亨道)사장의 창립기념사다. 고수익기업으로 탈바꿈을 천명한 것이다. 자신감이다. 삼성의 이같은 자신은 지난 5년간 구조조정 성과와 연관 깊다. 올 예상 매출액은 2조4,500억원. 93년(7,316억원)에 비해 3배가량 늘었다. 지난해(1조7,500억원)에 비해선 40% 이상 증가한 것. 이익도 5년전에 비해 6배 이상 늘어날 전망이다. 눈부신 성장이다. 회사측은 성장의 원동력으로 주저없이 지속적인 구조조정 추진을 꼽는다. 사업구조 개편과 생산성혁신운동이 두 축.

기획팀 조경수 이사의 설명. 『93년부터 사업구조조정에 착수했습니다. 제품을 고부가가치 위주로 변모시키는 전략이었지요. 생산성혁신운동은 그 연장선입니다』

우선 수익성이 낮은 필름콘덴서사업을 시작으로 세라믹 콘덴서 등 8개사업을 중소기업에 넘겼다. 가스경보기 사업은 아예 손을 뗐다. 가격경쟁력이 떨어지는 오디오용스피커, 키보드등 11개 제품은 국내 생산을 중단하고 중국, 태국공장으로 돌리는 대신 영상부품, 칩부품, 이동통신부품등 고부가가치제품 시장에 새로 진출했다. 이들 제품은 그동안 일본 기업이 세계시장을 장악하고 있던 것들. 이같은 구조조정으로 지금은 컴퓨터부품, 통신부품등 고부가가치 제품 생산비중이 60%를 넘어섰다. 덩달아 해외생산 비중도 40%선에 다다랐다. 이익률이 급속도로 좋아지는 것은 당연한 일.

사업구조조정과 함께 제품 경쟁력을 높이기 위해서 지난해 9월부터 「월드컵 라인 만들기운동」이라는 대대적인 생산성 혁신운동에 돌입했다. 생산성 50% 이상 향상이 목표. 이전 삼성전기의 연간 생산성 향상이 30% 수준이고, 외국 선진기업의 향상률 역시 30%선에 머무르는 것을 감안하면 획기적인 수치다.

결국 올 4월까지 부분적으로 펼친 1단계 뒤 공정불량률을 50% 이상 줄였다. 1인당 생산성은 무려 86% 향상이라는 쾌거를 거뒀다. 설비종합효율 또한 50%를 넘기는등 총 346억원의 절감효과를 올렸다. 9월부터 실시한 2단계 운동을 통해 2000년에는 생산성 50% 향상, 제조시간 50% 단축, 공정재공 50% 축소를 자신하고 있다. 세계 최고 부품 메이커 도약을 꿈꾸는 전 임직원의 노력의 결실이다.

◇LG산전 LG산전(대표 이종수 李鍾秀)은 국내 산전시장에서 독보적인 경쟁력을 갖추며 그룹내 전략사업 부문으로 꼽히고 있다. IMF 이후 현금유동성 확보를 위한 경영혁신, 주력분야에 대한 전력투구를 위한 종업원사업분할제 확대, 해외시장 개척, 품질혁신에도 앞장서고 있다.

이 회사는 올해 초 미국 맥킨지사에 컨설팅을 의뢰, 경영혁신 방안을 마련했다. 박충헌부사장을 책임자로 위기관리팀을 발족시켰고, 채권, 재고자산, 가격, 재료비, 경비 등 5개 부문의 혁신활동에 나섰다.

각 사업부별 과제별 매니저를 선정하고 전 사업장의 팀장급 전원을 대상으로 위기의식 공유교육을 실시, 직원들의 책임감을 강화했다. 이 회사 관계자는 『품질력 제고, 매출 위주에서 수익성 창출로의 영업전략 전환, 부실채권 회수율 제고 및 효율적인 재고관리 시스템 정착에 총력을 기울이고 있다』고 설명했다.

LG산전은 비(非) 주력부문을 종업원사업분할제(EBO-EMPLOYEE·분사)를 통해 분리하는 방법으로 구조조정을 추진, 빌딩 설비분야 등 핵심사업에 집중적인 투자를 할 수 있는 여건을 마련했다. EBO는 기업의 특정사업부문을 해당부문 종업원(우리사주조합)에게 넘겨 분리시키는 구조조정의 한 방법. 회사측은 11월 현재까지 5개 분야에 분사를 단행했다. 이 가운데 지난해 매출액 310억원의 주유기와 세차기사업은 당시 사업부장이 생산라인과 영업권 모두와 종업원 40여명을 인수해 지난 7월에 한국E&E라는 법인으로 새로 태어났다.

자동창고사업은 대광산전, 물류설비사업은 한국수송기산업, 차량정비기기사업은 메카시스템으로 독립했다. 이들 사업은 당시 영업팀장, 공장장, 설계실장 등이 주축이 돼 떠맡았다. LG산전은 EBO로 신규 설립된 회사들에 대해 고정자산을 장부가격보다 싸게 양도하고 자산매입대금도 분할상환토록 했으며 지적재산권도 무상으로 넘겨줬다. LG측은 『분사는 임직원 고용유지, 경영능력발휘, 자산의 재활용, 재무구조개선. 핵심전략사업 육성에 도움이 된다』며 이를 확대할 게획이다.

수출확대도 이 회사의 핵삼전략. 이를통해 올해는 지난해보다 35% 늘어난 3억달러의 수출을 목표로 하고 있다. 특히 이 회사는 해외 지역별 특성에 맞는 수출전략 수립으로 마케팅력을 강화하고 있다. 지역별로 차별적인 공략을 위한 「람보특공대」는 큰 성공을 거두면서 다른 업체들의 벤치마킹 대상.

LG산전은 이와함께 사장과 전 임원이 매월 1회 이상 현장을 방문, 제품 및 서비스 품질수준을 눈으로 확인하고 고객이나 해당 부서원의 의견을 들어 경영에 반영하고 있다. 또 제품 및 서비스에 관련되는 임직원이나 고객의 의견을 사장에게 직접 메일을 띄워 건의하는 시스템을 구축했다.

「세계 10대 산전메이커」. 과감하면서도 효율적인 구조조정, 생산성향상, 수출확대를 통해 이 회사가 목표로 하고 있는 중장기비전이다.