[시론] 新성장엔진을 찾는 은행들

얼마 전 주요 시중은행장들이 은행대전을 선포하고 나섰다. 외환위기 이후 시중은행들은 자체 내부성장뿐 아니라 인수합병(M&A)을 통해 몸집을 불려왔다. 일거에 대규모로 신규 고객을 확보하려면 M&A가 자체 성장보다 효과적이다. 그러나 올해는 국내은행들이 M&A보다는 내부적인 조직통합을 추진할 것으로 예상된다. 따라서 은행간 경쟁의 핵심은 경쟁은행의 우량고객 유치가 될 것이다. 지난 80년부터 2003년까지 국내은행의 대출금 평잔은 88년, 98년 그리고 99년 등 3년을 제외하고는 모두 두자릿수의 성장률을 보였다. 이 기간에는 대출자산의 증가가 은행의 성장엔진으로 작동했다. 그러나 2004년 상반기 국내은행의 대출자산 증가율은 연율 8.6%에 머물렀고 올해도 한자릿수로 전망된다. 이에 따라 올해에는 대출자산의 증가가 더 이상 성장엔진으로서의 역할을 수행하지 못할 것이므로 은행은 새로운 성장엔진을 찾아야 한다. 미국에서 교차판매 1위를 유지하면서 매년 20% 내외의 수익증가를 보이는 웰스파고은행은 수익증가의 80%를 기존 고객에 대한 교차판매로부터 발생시키고 있다. 이는 기존 고객 대상의 교차판매가 수익성장의 엔진으로 작동하고 있는 사례이다. 국내은행들도 웰스파고은행을 벤치마킹해 수수료 수익을 새로운 성장엔진으로 자리매김시킬 필요가 있다. 첫째, 국내은행들은 지급결제ㆍ주택대출ㆍ투자상품ㆍ보험상품 등 다각화된 금융상품을 공급할 수 있는 조직체계를 구축해야 한다. 다각화된 금융회사는 제조와 유통을 겸업하거나 유통에 특화하는 형태의 하나를 취할 수 있다. 은행이 비은행 부문에 직접 진출해 그룹 내 자매회사가 제조한 상품 위주로 판매하거나 타사가 제조한 상품을 판매 대행하는 금융상품종합유통기업으로 변신해야 한다. 둘째, 국내은행들은 기존 고객의 금융수요를 제대로 파악해야 한다. 이를 위해 고객정보를 영업현장에서 적극적으로 취득하고 취득된 고객정보를 본부에서 효과적으로 분석해야 한다. 그러나 현재 국내은행들은 고객정보의 분석을 효과적으로 수행할 수 있는 전문인력이 턱없이 부족하다. 또한 효과적인 고객정보의 분석과 함께 시장조사 및 시장테스트 등 상품출시전의 사전적 검증이 이뤄져야 하는데 국내은행의 경우 이러한 검증이 소홀하게 취급돼 상품출시 후 예상치 못한 결과에 당황하는 사례가 빈발하고 있다. 따라서 국내은행은 방대한 양의 고객정보를 통계적으로 분석할 수 있는 통계전문가와 신상품의 사전검증을 할 수 있는 마케팅 전문인력을 대폭 충원할 필요가 있다. 셋째, 고객욕구에 부합하는 상품 및 서비스를 고객만족이 가능한 방식으로 제공해야 한다. 대부분의 국내은행들은 고객관점이 아닌 은행관점에서 판매목표를 부여하고 목표달성 여부에 의해 인센티브 혹은 패널티를 주고 있다. 이 같은 국내은행의 밀어내기식 판매방식은 은행 직원의 업무만족도를 떨어뜨려 결과적으로 고객불만족 혹은 부실자산 양산 등의 문제를 야기하고 있다. 특히 은행의 고위 책임자들은 ‘직원이 행복하고 만족해야 비로소 고객이 행복하고 만족할 수 있다’는 전제 아래 합리적인 업무추진으로 달성 가능한 판매목표를 부여해야 한다. 실적평가도 목표고객에 대한 판매실적에 한정해야 한다. 목표부여와 실적평가를 목표고객에 한정시켜야 고객이 만족할 수 있는 수준의 질 높은 서비스가 제공될 수 있다. 이처럼 국내은행들이 고객 이해에 기반을 두고 고객 이익을 증대시키는 방향으로 기존 고객에 대해 교차판매를 실행하면 교차판매를 통한 수수료 수익이 은행 수익의 새로운 성장엔진으로 작동할 것이다.