이만근 신광테크놀로지 대표의 경영 스타일은 ‘불도저’다. 경영 판단을 내리기 전까지는 다양한 의견을 듣고 심사숙고하지만 한 번 결정을 내리면 과감하게 밀어붙인다. 그가 신광테크놀로지를 인수하며 경영 현장에 복귀하는 과정 역시 과감한 경영 스타일이 그대로 묻어난다.
1985년 설립된 신광테크놀로지(옛 금양기계)는 30년 넘게 국내 특수차량 업계의 선도기업이었지만 그가 인수할 당시만 하더라도 재기 불능 상태였다. 만성적인 적자에 부채비율이 300%에 달했고 건물 관리 역시 엉망이어서 공장 입구에 들어가면 무슨 일을 하는 곳인지 알아보기 어려울 정도였다.
특수차량은 기존 차량을 개조해 경찰차와 군용차, 밥차, 방송중계차를 생산하는데 기술 문턱이 높지 않다 보니 영세한 업체들이 난립해 저가 수주 경쟁이 만연했다. 신광테크놀로지의 경우 1988년 서울 올림픽 방송중계차를 제작하며 업계를 주도해왔지만 이후 경쟁력을 상실했고 이 대표가 인수하기 전에도 주인이 세 번이나 바뀐 상태였다.
이 대표가 5년 만에 경영 현장에 복귀하면서 신광테크놀로지를 선택하자 주변의 만류가 잇따랐다. 잘하면 본전이고 못하면 ‘과거에 운이 좋아 성공했다’는 세간의 평가를 인정하는 꼴이 될 수 있었기 때문이다. 하지만 이 대표의 생각은 달랐다.
그는 “1990년 아무것도 가진 것이 없는 상황에서 LCD 업계에서 모든 것을 다 이뤘고 회사도 성공적으로 매각한 경험을 갖고 있었다”며 “어려운 상황에 놓인 회사를 되살리면 회사 직원들에게도 좋고 내 경영 능력도 확인할 수 있는 좋은 기회라고 생각했다”고 강조했다.
이 대표는 1990년대 초 일본 전자회사의 LCD 제품을 분해해 장단점을 꼼꼼히 기록했던 것처럼 신광테크놀로지의 강점과 약점을 분석했다. 국내 특수차량업계의 시장과 특성에 대해서도 파헤쳤다. 그는 신광테크놀로지가 밖에서 볼 때는 특수차량 업계에서 큰 회사에 속했지만 회사의 목표를 함께 공유하고 실천할 수 있는 내부 조직 문화가 허술하다고 진단했다.
이 대표는 “회사를 인수한 후 하루는 사무실 기자재와 공장용 공구와 원자재를 회사 앞마당에 모조리 쌓아 두고 주말마다 직원들이 나와서 한눈에 볼 수 있게 사무실에 다시 배치했다”며 “부서 간 벽을 허물어야 회사가 발전할 수 있다고 믿었기 때문”이라고 설명했다.
신광테크놀로지는 지난 30년 동안 주인이 세 번 바뀌는 과정에서도 조직 혁신에 번번이 실패했지만 지난 5년간 ‘이만근 대표 체제’에서는 드디어 변화에 성공했다. 과거 기술 장인들의 손에만 의존했던 차량 특장 분야를 개발과 구매·제조·품질·영업 조직으로 새롭게 구성했고 팀별 관리체제를 구축했다. 국내 100여개 업체만이 가진 ‘국방품질 인증’도 획득, 시스템화하는 데 성공했다.
이 대표는 “회사의 성장도 결국 일하는 근로자와 함께할 때 의미가 더욱 커지는 것”이라며 “말단 직원까지 경영 마인드를 공유하고 신뢰를 쌓아가 (앞으로도) 신광테크놀로지가 일하기 좋은 회사로 거듭나길 바란다”고 기대했다.
/안산=서민우기자 ingaghi@sedaily.com
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