[기자의 눈] 성과급제도와 조직문화

거리엔 크리스마스 캐럴이 흘러나오고 화려한 전등이 시내중심가와 대형 유통매장을 화려하게 밝히는 연말이다. 바쁜 업무로 잊고 지냈던 옛 추억에 빠지거나 흥청망청한 분위기에 들뜨기 쉬운 때다. 그러나 상당수 샐러리맨들에게는 한 해 업무에 대한 평가를 기초로 성과급이 정해지는 냉정한 시기이기도 하다.

국제통화기금(IMF) 경제위기 이후 본격 도입된 성과급은 직장인들에겐 월급과 별도로 받는 ‘엑스트라 머니’가 아니라 연봉의 일부로 여겨진다. 통계청이 지난해 말 기준 종업원 50인 이상 1만786개사를 전수조사한 결과 성과급 도입 기업이 52.6%인 5,671개였다. ‘성과가 있는 곳에 보상한다’는 원칙에 따라 지급되는 성과급 제도는 임직원의 근로 의욕을 높이고 생산성 향상에 기여한다는 점에서 점차 확산되는 추세다.

상당수 직군의 경우 인사고과 평가나 성과 산정시 양적 평가가 힘들어 잡음이 나고 있다. 성과가 떨어지는 사업부 직원들은 능력보다는 보직이 성과급을 좌우한다며 상대적 박탈감을 느끼고 있어 조직 일체감에도 악영향을 미친다. 성과급 제도의 이런 문제에도 불구하고 아직 대다수 기업들은 장점이 더 많다며 제도를 확대 시행할 태세다.

일본 기업들은 우리보다 한발 앞서 미국식 성과급 제도의 전면 시행, 10여년 만에 제도를 뜯어고치기 시작했다. 지난 1993년 성과주의를 전면 도입한 후지쓰는 2005년 성과 평가 방법을 고쳐 업무 성과가 아니라 ‘조직에의 공헌’을 최우수 평가 항목으로 정했다. 후지쓰는 개인의 성과를 평가기준으로 삼은 뒤 직장 내 연대감이 사라지고 임직원들의 마음을 다치게 했다는 반성 끝에 제도를 변경했다.

1990년대 중반 연봉제 임금제도를 전면 도입한 도요타 자동차도 8만 임직원 커뮤니케이션 운동, 그룹장제 도입 등 변화에 나섰다. 종업원들이 일치단결해 문제점을 발견, 개선을 위해 제안하고 이를 확산시켜나가는 도요타 특유의 ‘가이젠(改善)’ 문화가 성과주의에 묻혀 사라지고 있다는 위기감 때문이다.

스즈키 소타로 니혼게이자이신문 한국 특파원은 최근 열린 한 토론회에서 “한국기업들의 성과주의가 일본보다 더 철저하지만 40대 중반에도 회사를 떠난 이들도 많고 경쟁도 더 심하다”며 “지난 10년간 과도한 성과주의가 오히려 회사에 해가 된다는 것을 일본 기업들이 깨닫고 있다는 점이 한국에도 시사점이 되길 바란다”고 지적했다.

국내 기업들도 지나친 성과주의로 인해 상처 입을 수 있는 임직원을 껴안는 조직문화를 고민해야 할 때다.