최근 글로벌 시장에서 인수합병(M&A)이 강세다. EY한영의 분석에 따르면 2018년 전 세계 M&A 시장규모는 약 4,600조원에 달했는데 이는 1995년 이후 세번째로 큰 규모였다. 올해도 상반기에만 이미 약 2,500조원이 M&A에 투자됐다. 1995년 이후 건당 12조원 이상이 투자된 대형 M&A가 가장 많이 몰렸던 상반기였다.
이처럼 투자 규모가 증가하는데도 대부분 M&A는 기대 이하의 성과를 내고 있다. M&A 1년 뒤 주주 가치가 하락한 경우가 50%나 됐다. 이는 66%가 ‘합병후통합(PMI·Post Merger Integration)’의 실패 때문이었다. 즉, 합병 직후 차질 없는 일상업무 수행을 위한 최소한의 기능만 통합했을 뿐 PMI 핵심인 목표운영모델 수립과 시너지 실현에는 실패한 것이다.
PMI는 합병 후 통합작업을 의미한다. 재무·인사 등 기능별 전담팀을 구성해 정해진 기간 내 M&A 목적이 달성되도록 다수의 과제가 동시에 운영된다. PMI는 그 수준에 따라 3개 단계(Level)로 구분되는데 1단계는 단순히 ‘업무가 차질 없이 돌아가도록’ 일부 기능을 통합하는 것이다. 2단계는 기능별 목표 운영모델을 수립하는 것이고 3단계는 M&A 목표 시너지를 구체화한 후 달성해 나가는 단계다. 과거 M&A의 50% 이상이 가치창출에 실패한 원인은 1단계 수준의 PMI만 수행하고 그다음 단계인 목표 운영모델과 시너지를 간과했기 때문이다.
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목표 운영모델이란 통합회사의 새로운 전략을 뒷받침하기 위한 기능별 역량, 조직, 프로세스, 시스템의 이상적인 모습이다. 인수·피인수 기업의 기존 운영모델로는 새로운 전략을 실행하기 어려우므로 전략과 연계된 새로운 목표 운영모델을 수립하고 개선해 나가는 것이 필수다.
시너지란 목표 투자자본수익률(ROI)을 달성하기 위해 합병 후 창출해내야 하는 가치다. 시너지를 매출·비용·현금흐름 등 세 가지 관점으로 정의할 수 있다. 매출 시너지란 제품·서비스·시장 확대를 통한 매출증대 효과를 의미하고, 비용 시너지란 백오피스 기능 통합 및 운영 최적화를 통한 비용절감 효과다. 현금흐름 시너지란 투자 최적화 및 운전자본 개선 효과다. 통합회사는 목표 ROI를 달성하기 위해 고객 및 핵심인력 이탈 등으로 인한 역시너지(Dis-synergy)를 만회하고 인수 프리미엄에 더해 목표 ROI까지 달성할 수 있는 시너지를 창출해야 한다. 이러한 시너지 달성을 위해서는 목표 시너지를 매출·비용·현금흐름 관점에서 구체적으로 정의하고 달성될 때까지 치밀한 추적관리와 평가를 수행해야 한다.
이처럼 M&A 시너지를 극대화하기 위해서는 전문적이고 체계적인 통합관리가 필요하며 많은 자원과 시간을 PMI에 투입해야 한다. 하지만 현실은 M&A 성사에만 집중하고 마무리 작업인 PMI에는 소홀해 막대한 투자금을 날리는 경우가 허다하다. 다행히도 최근 글로벌 선도업체들은 실패사례를 반복하지 않기 위해 전문가와 협업해 시너지를 극대화하는 PMI작업에 공을 들이며 이는 M&A를 염두에 두는 기업들에 시사하는 바가 클 것이다.
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